Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Сущность и содержание организационной культуры).pdf

- упорядочение связей (социальное партнерство) работников с руководством предприятия, формирование чувства солидарности сотрудников всех уровней управления вокруг общих норм, ценностей и традиций, усиление ответственности за достижение целей совместной деятельности;

- организацию работы и распоряжение человеческими ресурсами таким образом, чтобы деятельность корпорации обеспечивала высокую мобильность, социальную защиту тех, кто в ней работает;

-создание фирменного стиля, направленного на развитие культуры качества, процветание корпорации, стимулирование удовлетворенности трудом работников и повышение социального вклада в общество;

- завоевание благожелательного отношения со стороны общественности, находящейся вовне корпорации.

Современная организация должна быть ориентирована на формирование культуры, которая воспринимает людей как главную ценность. Соответственно цели организации не должны противопоставляться интересам сотрудников, а система менеджмента должна обеспечивать взаимодействия между ними на психологическим уровне.

Формирование корпоративной культуры – процесс сложный и тесно связан с политикой в сфере управления персоналом. Можно выделить следующие его этапы:

1). Определение миссии организации;

2). Определение базовых ценностей в деятельности;

3). Формирование стандартов поведения членов организации;

4). Описание традиций и внешних атрибутов корпоративной культуры на основе выше перечисленного.

В процессе реализации указанных этапов целесообразно выделить три сферы взаимодействия: на уровне руководитель- подчиненный, на уровне взаимодействия между сотрудниками одного звена управления и на уровне взаимодействия между сотрудниками и внешними контрагентами (клиентами, поставщиками).

Важным элементом процесса формирования организационной культуры является механизм ее передачи от руководителей к подчиненным, от опытных сотрудников к новым членам коллектива. Она может включать в себя создание преднамеренных моделей для подражания, четкое разъяснение критериев вознаграждения и стимулов, а также выделение основных объектов внимания, оценки и контроля со стороны руководителя.

Эффективность того или иного типа организационной культуры во многом зависит от состояния внешней среды. С точки зрения ее устойчивости, роль культуры является наиболее приемлемой. Сюда можно отнести сферы деятельности, которые редко меняют содержание труда (массовое производство, бухгалтерия).

При изменении внешней среды возникает необходимость обновления основных параметров деятельности организации. В этом случае наиболее подходящей является целевая культура. Это касается в первую очередь инновационных изменений, мероприятий, направленных на совершенствование определенных сфер деятельности в организации.

Если состояние внешней среды требует радикальных и быстрых изменений на предприятии, то на первый план выходят личностные качества руководителя (культура власти). Этот тип культуры наиболее востребован во времена кризиса, когда происходят внезапные и неожиданные изменения.

Определение оптимального типа организационной культуры и подбор подходящих сотрудников является основной задачей руководителя. Менеджер, стремящийся сохранить ролевую структуру, не должен нанимать талантливых и амбициозных сотрудников, чья деятельность, скорее всего, выходит за рамки установленных функций. И, наоборот, в целевой культуре и культуре власти посредственные люди могут свести эффективность организации к нулю. В то же время, если необходимо изменить корпоративную культуру, руководитель должен учитывать важность процесса подбора персонала.

В контексте рассматриваемых проблем основной задачей менеджера является обеспечение поддержки желаемого типа организационной культуры сотрудниками. Считается, что сила культуры внутри организации низкая, если ее ценности разделяют менее 25% работников; умеренно низкая, если число таких работников колеблется в пределах от 25 до 50%, умеренно высокая при значении 50-75% и высокая, если доля более 75%.

Важным фактором в процессе формирования эффективной корпоративной культуры является учет национальных и культурных особенностей региона, в котором функционирует организация. Это может касаться как непосредственно работников предприятия, так и потребителей продукции и услуг, местного населения, взаимоотношениями с органами власти. Так, в области управления персоналом принято различать американскую, японскую и европейскую систему менеджмента. Свои особенности будет иметь организационная культура предприятий в странах с переходной экономикой, в том числе и в нашей стране.

Глава 3. Влияние составляющих организационной культуры на эффективность работы малого предприятия

Исследование организационной культуры компании определяется важностью и применимостью полученных результатов на практике. Акцентируя внимание на одном из недостатков организационной культуры, не исключено, что в какой-то момент времени произойдут изменения в отношениях коллектива и экономических показателях предприятия. После этого вам понадобятся новые методы диагностики и новые организационные решения.

Моделирование, как еще один вариант изучения организационной культуры, позволит нам предвидеть и изменять проблемные ситуации. В этом случае управление развитием компании будет сводиться к предотвращению ее возникновения.

На начальном этапе стратегии моделирования определяют ключевые процессы, играющие важную роль в явлении в заданном временном и пространственном масштабе. Затем строится более упрощенная модель явления, в которой учитывается меньше факторов. Это происходит до тех пор, пока не появится более простая модель. Как только эта модель изучена и понята, можно перейти на более высокий уровень. Поэтому цепочка моделирования сложных систем заключается в построении иерархии простых моделей и соединении их в единую структуру.

Для изучения организационной культуры малого предприятия наиболее практичным алгоритмом является моделирование социальных систем. Она предполагает определенный порядок действий:

* определение задачи моделирования;

* построение структурной модели;

* выделение существенных элементов и определение функциональной связи между этими элементами.

Целью моделирования является описание организационной культуры как среды, в которой функционируют социальные, экономические и организационные элементы малого бизнеса. Необходимые элементы функционирования организационной культуры как среды связаны с:

* стимулирование труда как средство воздействия внешней среды на определенные элементы организационной культуры;

* удовлетворенность условиями труда как индивидуальное восприятие окружающей среды;

* ответственность сотрудников как показатель сплоченности коллектива и индивидуального реагирования на условия организационной культуры;

* осознанность сотрудников, характеризующая взаимообмен отдельных элементов с окружающей средой, открытость и многообразие каналов взаимодействия;

* морально-психологический климат в коллективе, являющийся качественным обобщающим показателем организационной культуры среды;

* отношения с начальством, характеризующие организацию иерархии на предприятии;

* самосознание в организации, характеризующее степень включенности индивида в среду организационной культуры.

Удовлетворенность руководителя и членов команды содержанием, процессом и результатом взаимодействия являются субъективными критериями организационной культуры. И объективными критериями являются:

* взаимопонимание, которое выражается в небольшом количестве ошибочных интерпретаций поведения других участников взаимодействия;

* количество достигнутых целей по сравнению с запланированными (количественная оценка - по проценту достигнутых результатов, качественная оценка - по достижению приоритетных целей).

Для получения численного значения уровня развития организационной культуры для каждого из обследованных предприятий была рассчитана средняя величина по каждому из семи показателей.

В исследовании приняли участие 17 малых предприятий с численностью работников от 12 до 43 человек, а общее число респондентов составило 428 человек. Субъекты исследования работают в сфере торговли и услуг от 8 до 12 лет, и работают в течение многих лет с относительно постоянным персоналом.

Опрос проводился среди работников малого бизнеса, которые проработали вместе не менее 6 месяцев, так как практически невозможно установить стабильные отношения и связи за более короткий промежуток времени. Результаты обработки опроса показали, что опросные позиции оказались достаточными для описания организационной культуры малого предприятия.

Большинство опрошенных сотрудников 42,5% работают "около 5 лет"; стаж работы" 2-3 года "имеют 28,4%; " более 5 лет "- 16% и только 12% работают "первый год". Из методов управления персоналом следует, что текучесть кадров составляет 10% от числа сотрудников. Следовательно, малые предприятия имеют те же условия найма работников на рынке труда, что и другие предприятия.

Стимул к работе в компании варьируется в зависимости от стажа работы: хорошая команда, нормальные условия труда, устроенная зарплата или не поиск другой работы. Но чем больше людей работает в компании, тем важнее это становится для команды, в которой она находится. Анализируя мнение о коллективе, в одном малом предприятии усваивается тип организационной культуры, и сотрудники руководствуются им только после трех лет работы. В зависимости от стажа работы процент ориентации на организационную структуру обследуемых сотрудников составляет:

* около года-31 %;

* 2-3 года-68 %;

* около 5 лет-77 %;

* более 5 лет-86 %.

При более детальном рассмотрении мотивации труда можно выделить следующие приоритеты: денежное вознаграждение-54%; важность выполненной работы-23%; высокое доверие руководителя-10%; умение проявить свои способности-8%; мнение коллектива - 5%. Профессионалы со стажем имеют социальные потребности, а молодые сотрудники - материальные. Из этих ответов следует, что влияние организационной культуры на деятельность сотрудника скрыто. Но доминирующим мотивом по-прежнему остается материальное вознаграждение.

В малом бизнесе также есть неиспользованный мотивационный ресурс, который можно использовать для повышения эффективности работы. Чтобы повысить производительность труда, нужно больше платить сотрудникам. Однако изменение только финансовой мотивации не приведет к существенному изменению производительности труда сотрудников, так как они в большей степени ориентированы на организационную структуру.

Лояльность к компании формируется удовлетворенностью содержанием работы, чувством внимания и заботы со стороны руководства, удовлетворенностью карьерой и уверенностью в целесообразности работы на данном предприятии. Работники предприятий на вопрос "интересна ли ваша работа?" 70,4% ответили "Да", а 19,6% - "Нет". Только 11,7% считают, что компания стремится создать высокое качество жизни для сотрудников, а 17,6% ощущают постоянное внимание к себе как к личности.

Социально-психологический климат в малом бизнесе определяет стиль управления его руководителем, который может быть как демократическим, так и либеральным и директивным. В то же время директивный стиль исходит от высшего руководства и преобладает над другими стилями.

Работник идентифицирует себя с бизнесом, если у него есть информация о ситуации в компании, о перспективе существенных проблем, если они формируют цели одной организации и его собственные, если он гордится этим фактором работы в организации и считает справедливой оценку своей работы.

Вовлеченность сотрудников в деятельность компании формируется чувством собственного достоинства, которое основывается на удовлетворенности своими достижениями и своей работой, а также высоком уровне ответственности и эффективной мотивации. Неэффективность работы на рабочем месте и неправильный выбор работы свидетельствует о том, что сотрудникам не нравится работа. Но основой деятельности малого бизнеса является коллектив и культура, которую он формирует.