Файл: ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.pdf

1. Кросс-продажи

Очень часто для повышения уровня среднего чека и для повышения уровня продаж в целом используют методику носящую название – кросс-продажи, или, как их еще называют, перекрестные продажи.

Кросс-продажи – это предложение кредитной организацией клиенту, оформляющему банковский продукт, приобрести другие дополнительные и взаимосвязанные продукты или услуги. Продажа дополнительных продуктов чаще осуществляется на более выгодных условиях. Такой метод применяется банками с целью увеличения объема продаж и, соответственно, прибыли, а также повышения уровня лояльности клиентов.

Почему же может так происходить, что сотрудники плохо совершают продажи такого типа? Влиять на это может несколько факторов, связанных как с сотрудниками, так и с самими клиентами.

1. Некий страх предложить дополнительную услугу.
2. Неуверенность – неумение работать с возражениями клиента при продаже.
3. Лень – не хочется загружать себя дополнительной ненужной работой, которая тебе самому не приносит прибыли.
4. Незнание продуктов своего банка, продуктов взаимодополняющих друг друга для кросс-продаж.
5. Боязнь отказа клиента, чувство дискомфорта и навязывания продуктов.
6. Отсутствие определенных навыков для кросс-продаж.
7. Так же и сам клиент может быть резким, без настроения или без понимания того, что это ему действительно пригодится.

В стратегии банка так же указан этот пункт, а именно нацеленность на увеличение совместных кросс-продаж бизнес-линий Росбанка и группы SG.

Для решения таких проблем есть ряд предложений, которые могли бы помочь банку и его сотрудникам в увеличении кросс-продаж продукции.

1. Полностью изучить линейку предлагаемых продуктов. Сотрудник должен понимать что будет лучше предложить клиенту, а так же быть уверенным в том что он говорит и предлагает.
2. Так же может быть разработана шаблонная работа с клиентом и продуктами. Стоит рассмотреть все возможные исходы, расписать наилучшие предложения, конкретные фразы, т.е. составить некую матрицу кросс-продаж которая всегда будет под рукой. Но сотруднику нужно будет так же исходить из сложившейся ситуации и личных предпочтений клиента, его индивидуальности.
3. Возможно проведение небольшого обучения сотрудников, проведение тренинга. Каждый тренинг должен включать в себя упражнения, направленные на грамотный переход с одного продукта на другие продукты или услуги. Люди, которые разбираются в данной сфере или сами преуспели, смогут научить и положительно повлиять на дальнейшее развитие сотрудников банка в этом направлении.
4. Разработать систему мотивации, чтобы сотрудники понимали, что их работа будет вознаграждена и тогда будет удовлетворение как банковских потребностей, так и лично их.
5. Сотрудник сам должен быть заинтересован в этом, чтобы продажи проходили успешно. Если этого не наблюдается в поведении сотрудников, то возможно следует разработать новую систему мотивации или поощрения работников. Естественно, они будут заинтересованы в реализации таких продуктов, которые принесут больше прибыли банку, а значит и заработка им.

Далее рассчитаем примерные затраты, связанные с мероприятиями стимулирования и обучения, а так же посчитаем эффективность.

На территории Перми находится 4 офиса: Клименко 20, Танкистов 20, Осинская 16 и Комсомольский проспект 72. 

• В каждом офисе работает по 2-3 сотрудника, которые непосредственно работают с клиентами и предлагают им свои услуги: (10 человек) 
• Маркетинговые затраты: 20 000 тыс.руб
• Содержание помещения: 80 000 тыс.руб
• Зарплата : 30 000 тыс.руб
• Налог с фонда оплаты труда: 43%
• Премии за перевыполнение нормы продаж : 10 000 тыс.руб
• Стоимость тренинга по продажам для одного человека : 10 000 тыс.руб
• Средняя сумма услуги кредита: 500 000 тыс.руб
• Годовой процент: 13%
• Количество проданных кросс-услуг до обучения: 6 000 (на 4 офиса), 50(один менеджер)
• Количество проданных услуг после обучения: 7 200 (4 офиса), 60 (один)

Расходы до мероприятий: 6 348 000

Расходы после: 7 648 000

Доход до: 390 000 000

Доход после: 468 000 000

Эффективность = (468 000 000-7 648 000)- (390 000 000-6 348 000)/1 300 000= (460 352 000-383 652 000)/ 1 300 000= 59

В этом случае показатель эффективности составит 59. Это значит, что банк получает 59 рублей прибыли с каждого рубля, затраченного на усовершенствование. А новая выручка с реализаций продаж будет составлять 468 000 000 млн.руб.

1. Касса и банкоматы

Значительную долю в расходах банка занимает обеспечение банкоматов. Одним из факторов обеспечения качественной работы сети банкоматов является эффективная работа соответствующих служб своевременного и эффективного проведения инкассации банкоматов. Важную роль в осуществлении инкассаций играет удобство и эффективность средств автоматизации, обслуживающих данную процедуру.

Существуют банкоматы старого образца и нового. Банкоматы нового с функцией ресайклинга(замкнутого оборота наличности) имеют намного больше плюсов, нежели минусов. В новом типе банкоматов будет не менее четырех рециркуляционных кассет, а также одна депозитная кассета и одна кассета для отбракованных, поддельных или ветхих банкнот. Самый большой плюс recycle-банкоматов — значительное снижение затрат на инкассацию и фондирование денег. Так же плюс этих банкоматов — оптимизация суммы отвлеченной наличности. Среди минусов можно отметить всего лишь более высокую стоимость recycle-систем; сложность оборудования, более высокая вероятность поломок, возможное мошенничество.

Итак, во-первых,идет удлинение цикла оборота денежных средств, причем в разы. После внедрения таких банкоматов инкассация будет проводиться на точках с подобными АТМ раз в две недели вместо одного раза в два дня.

Во-вторых, сокращаются расходы банка за счет экономии на количестве выездов инкассаторов и количестве пересчета инкассированных средств.

В-третьих, «выигрывает» фондирование – нужно значительно меньше наличных денежных средств, чтобы изначально загрузить банкомат, вплоть до того, что изначально банкомат может стоять пустым, а выдача будет производиться из тех средств, которые внесли клиенты.

На территории города Перми находятся 20 банкоматов. Один такой заезд к банкомату стоит 500 рублей за услугу. В месяц таких инкассаций совершается около 100 раз. Соответственно, услуги инкассации в месяц составляют 50 000 тыс.руб.

Далее появляется необходимость излишек выгруженных деньг сдать на хранение в Центральный банк (ЦБ), при этом стоимость инкассации стоит 1 000 рублей. Таких инкассаций в месяц может совершаться около 15 штук, соответственно это 15 000 тыс.руб. в месяц.

Если стоимость обычного банкомата составляет примерно 15$ (от 900 000), то многофункциональный новый аппарат может обойтись в 60$ ( от 3 500 000) . Для эффективности можно предложить часть банкоматов заменить на новые. Рассчитаем показатели для замены 4 банкоматов в главных офисах. Для этого потребуется единоразовое вложение денежных средств, около 14 000 000 млн.руб.

• Инкассация одного банкомата в месяц: 2 500 (5 раз) = 120 000 за год
• Инкассация нового банкомата в месяц: 500 (1 раз) = 24 000 за год
• Реже вывоз денег в ЦБ: 10 000 (экономия) = 120 000
• Спец. Канцтовары для упаковки денег: 5 000(экономия) = 60 000

Так мы экономим 23 000 тысяч в месяц, следовательно, 276 000 тысячи в год.

К этому всему освобождается время кассира и контролирующего работника, при больших объемах к этой работе привлекается 2-3 человека. Если в итоге замены банкоматов количество инкассаций и загрузок сократиться, можно высвободить одного человека.

• Зарплата контролирующего: 40 000 тыс.руб. = 160 000 за год
• Налог с ФОТ: 43% = 17 200 (один человек в месяц)

В год мы экономим с двух высвобожденных человек около 1 920 000 тыс.руб.

Можно выручить еще часть денег с продажи старых банкоматов, примерно за 400 000-500 000 за один. Около 2 000 000 рублей.

Так за счет двух банкоматов мы можем сэкономить около 4 196 000 рублей. Это значит, что аппараты окупят себя примерно через 5 лет и начнут приносить прибыль.

Эффективность = (6 211 200 – 3 069 600)*5 / 14 000 000 = 1,12

Эффективность затратчерез 5 летв таком случае составит 1,12 рубля.

Эффективность затрат через 8 лет: 1,8 рубля с рубля затрат.

Заключение

Основным условием эффективности деятельности организации и поддержания ее конкурентоспособности в наше время невозможно без применения различных инноваций. Поэтому инновационная стратегия как часть общей стратегии организации является ключевым элементом.

Главным этапом развития инновационной сферы организации является не появление какой-либо новой идеи, технологии или продукта, а именно возникновение стратегического аспекта в управлении организации и ее развития. Адаптация организации в быстро меняющихся условиях внешней среды, налаживание эффективности деятельности, т.е. результат инновационной стратегии.

Инновационные стратегии организации в целом направлены на развитие организации и рациональное использование всех ее потенциалов. А все многообразие существующих стратегий обуславливается большим количеством внешних и внутренних составляющих организации.

Конкуренция на рынке банковских услуг в основном сосредоточена в сфере привлечения банковского капитала. Самые важные источники привлечения денежных средств − это иностранный капитал, корпоративный и розничный бизнес. Можно сказать, что ведущие банки составляют друг другу достойную конкуренцию, которая требует от них особых быстрых решений. Именно поэтому они вынуждены постоянно совершенствовать свою стратегию развития, выпускать новые линейки продуктов, осваивать цифровые технологии и поддерживать квалификацию своих сотрудников.

В ходе работы был проведен анализ стратегии развития ПАО Росбанк, а так же предложены некоторые предложения по ее усовершенствованию.

По предоставленным результатам, группа SocieteGenerale на данный момент находится среди ведущих на международном рынке, а так же сам Росбанк занимает первое место по надежности, по мнению журнала Forbes.

Так же Росбанк реализуют новую инновационную стратегию развития, которая в первую очередь направлена на: увеличение кросс-продаж и усиление интеграции, современную сеть продаж и IT-инфраструктуры, развитие цифровых технологий и т.д.

Предложения по усовершенствованию, внесенные мной, в совокупности помогут банку в решении сложившихся недочетов, и так же в целом повысить эффективность имеющейся стратегии развития.

Список литературы

1. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 446 с.
2. Маховикова, Г. А. Инновационный менеджмент: конспект лекций. — М.: Издательство Юрайт, 2011. — 131 с.
3. Дорофеев В.Д., Дресвянников В.А. Инновационный менеджмент: Учеб. Пособие. – Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2003. 189 с.
4. Бабкина, Е. В. Инновационный менеджмент : учебное пособие / Е. В. Бабкина, П. Б. Пазушкин. – Ульяновск : УлГТУ, 2016. – 223 с.
5. Сергеев, В. А. Основы инновационного проектирования : учебное пособие / В. А. Сергеев, Е. В. Кипчарская, Д. К. Подымало; под редакцией д-ра техн. наук В. А. Сергеева. – Ульяновск : УлГТУ – 246 с.
6. Хотяшева, О. М. Инновационный менеджмент : учебное пособие / О. М. Хотяшева. – 2-е изд. – СПб. : Питер, 2006. – 384 с.
7. Ансофф, И. Стратегический менеджмент / И. Ансофф. – М. : ИНФРА-М, 2000.
8. Степанова И.П. Инновационный менеджмент: курс лекций для студентов, обучающихся по направлению подготовки «Менеджмент» (профиль «Менеджмент организации») / Саратовский социально-экономический институт (филиал) ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова». – Саратов, 2014. – 124 с. (стр 7,8)
9. Исмагилова, Г. В. И87 Инновационный менеджмент: учебное пособие / Г. В. Исмагилова, О. Г. Щемерова, Н. Р. Кельчевская. – Екатеринбург: УрФУ, 2012. – 175 с.
10. Бахотский, В. В., Войку, И. П. Анализ маркетинговой деятельности. Часть II: учебное пособие. — Псков: Псковский государственный университет, 2015. — 92 с.
11. Голубков, Е. П. Стратегический менеджмент: учебник и практикум / Е. П. Голубков. — М.: Издательство Юрайт, 2015. — 290 с.
12. Моисеева Н.К., Костина Г.Д Стратегический менеджмент: учебник. – М.: МИЭТ, 2010. – 220с.
13. Устав Публичного Акционерного Общества РОСБАНК: Утверждено годовым Общим собранием акционеров протоколом №52 от 29 июня 2017 года – Управление ФНС России по г. Москва.
14. Положение о Приволжском филиале Публичного акционерного общества РОСБАНК: Утверждено Председателем Правления ПАО РОСБАНК приказом №653 от 24 июля 2017 года – г.Нижний Новгород.