Файл: ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.pdf

Для усиления интеграции подразделений Societe Generale в России Росбанк станет ключевым трансакционным банком группы по обслуживанию текущих счетов, включая овердрафты, погашение кредитов, проведение платежей и переводов, обмен валюты, а Русфинанс Банк и «ДельтаКредит» выступят центрами залогового кредитования.

В корпоративном направлении Росбанк нацелен на более активную работу с компаниями крупного и среднего бизнеса, с увеличением клиентской базы этих сегментов на 30% к 2017 году, прирастив число активных корпоратов на восемь сотен. Банк будет стремиться увеличить текущую прибыль бизнеса в сегменте Top Corporate, куда входит 400 крупнейших российских компаний, и комплексно обслуживать целевых клиентов. Помимо этого, кредитная организация собирается развивать торговое финансирование в регионах, с увеличением объема данного бизнеса до 100 млрд рублей.

В розничном бизнесе предполагается концентрация на увеличении эффективности кредитования и увеличении транзакционных операций.

Для решения поставленной задачи банк планирует сделать следующее:

1. Увеличение ежегодно привлекаемых клиентов до 870 тысяч
2. Увеличение числа активных клиентов более чем 2,7 млн
3. Развитие кросс-продаж клиентам Русфинанс Банка и ДельтаКредит
4. Развитие дистанционных каналов продаж и привлечение в них большого количества клиентов
5. Развитие низкозатратного формата отделений

В корпоративном бизнесе Росбанк будет нацелен на:

1. Органический рост текущего прибыльного бизнеса в сегменте Top Corporate
2. Комплексный подход к обслуживанию крупных корпоративных клиентов вместе со специализированными линиями корпоративного инвестиционного блока Societe General (SG CIB)
3. Активную работу с организациями среднего и крупного бизнеса с увеличением своей клиентской базы до 30%
4. Развитие транзакционных услуг, вместе с торговым финансированием в регионах, с увеличением до 100 млрд рублей

Построение новой модели взаимодействия между подразделениями группы в Приволжском федеральном округе позволит повысить эффективность кредитования. Благодаря использованию транзакционных услуг от Росбанка клиенты смогут оперативно управлять своими средствами с помощью онлайн-сервисов дистанционно.

Итоги 2017 года:

В итоге, на 2017 год можно наблюдать положительную динамику бизнеса и всех показателей роста. Несмотря на сложную экономическую ситуацию, Росбанку удалось достичь своих поставленных целей в стратегическом плане развития 2014-2017 года.

Банком была проведена большая работа над повышение эффективности и управляемости бизнес-модели. Росбанк смог запустить программу по инновациям и цифровизации, помогающую привлечению клиентов, налаживанию внутренних процессов и улучшению продаж. Все процессы были автоматизированы, что позволило увеличить скорость обслуживания клиентов, расширилось дистанционное обслуживание в сети Интернет, появился мобильный банк. Было проведено совершенствование продуктовой линии и разработка выгодных предложений для частных клиентов и представителей крупного бизнеса. Безусловно, стоит сказать о повышении информированности и финансовой грамотности населения, качественная агитаторская работа сотрудников позволяет клиенту сделать оптимальный выбор без больших временных затрат. Наблюдалось снижение риска благодаря высокому качеству портфеля.

В 2018 году была принята новая стратегия, которая является продолжением той, которая была начата в 2014 году. Ключевыми элементами являются – развитие диверсифицированной бизнес модели, усиление синергии бизнес-направлений и дочерних компаний, развитие современной сети продаж и цифровых технологий, повышение операционной эффективности. Так же будет необходимо поддерживать лидирующие позиции и развиваться быстрее самого рынка, опережать его.

Глава 3.Совершенствование инновационной стратегии развития для организации ПАО Росбанк

3.1 Инновационная стратегия развития 2018-2020 года

Результатами трансформации банка в 2014-2017 годах является высока эффективность бизнеса, а так же высокая доходность и операционная эффективность [19].

• Наблюдался рост кредитования на фоне восстановления экономики (с -8% до 9%)
• Фондирование: рост привлечения пассивов (с -11% до 41%)
• Снижение стоимости риска благодаря высокому качеству портфеля (с 18% до 4%)
• Увеличение чистого банковского дохода (с 25,7 до 49,9)
• Снижение операционных доходов с (36,2 до 35,6)
• Увеличение чистой прибыли до налогообложения (с 3,2 до 10,4)

В марте 2018 года компании французской группы Societe Generale в России, включая Росбанк, «ДельтаКредит» и Русфинанс банк представили новую стратегию развития 2018-2020 года.

Для того чтобы продолжить построение прибыльного и устойчивого бизнеса компания определила для себя следующие основные стратегические цели:

1. Последовательное развитие деверсифицированной бизнес-модели
2. Увеличение кросс-продаж и усиление интеграции
3. Особое внимание рискам и комплаенсу
4. Операционная эффективность, современная сеть продаж и IT-инфраструктура
5. Развитие цифровых технологий
6. Инвестирование в человеческий капитал и бренд, ответственное ведение бизнеса

Основной целью группы к 2020 году является развитие быстрее самого ранка.

Так же они выделяют корпоративный бизнес как сильную и рентабельную платформу для развития и выделяют следующие ключевые цели к 2020 году:

1. Диверсификация клиентской базы и активные кросс-продажи во всех сегментах (+500)
2. Дальнейший рост бизнеса с международными компаниями (+10%)
3. Продолжение развития линейки продуктов по управлению денежными средствами и увеличение продаж (+9%)
4. Дальнейшие усиления позиций в торговом финансировании, лизинге и факторинге (+10%)
5. Рост инвестиционно-банковского бизнеса и увеличение доли рынка в депозитарном обслуживании (500+)
6. Центр цифровых решений для корпоративно-инвестиционного бизнеса (99%)

Платформа малого бизнеса так же может использоваться для ускорения роста:

1. Переориентация клиентов на крупные банки создает дополнительные возможности
2. Новая цифровая платформа, широкий спектр современных продуктов
3. Новая структура, команда, больше инвестиций
4. Быстрое принятие кредитных решений для надежных клиентов, запуск лизинга
5. Транзакционный бизнес-драйвер доходности
6. Один банк для бизнеса и частного пользования

Что касаемо частных клиентов, клиентский сервис лежит в основе стратегии, отсюда они выделяют следующие цели:

1. Стать единым поставщиком финансовых услуг, используя преимущества трех банков
2. Стать передовым digital-игроком (с 25% до 60%)
3. Быть приоритетным банком для клиентов, выбирающих надежный банк с качественным сервисом для повседневных операций
4. Удерживать лидирующую позицию в розничном кредитовании

Учитывая анализ прошедшей стратегии развития банка и установленной новой, можно сделать вывод о том, что показатели Росбанка и всей группы Societe Generale в целом увеличились за последние три года, наблюдается их положительная динамика. На данный момент Росбанк даже занимает лидирующие позиции по надежности банка, а так же можно увидеть медленный рост в доле банка на рынке банковских услуг, по сравнению с предыдущими годами.

Возможно, делая такие общие выводы и общий анализ, можно не найти недостатков в новой инновационной стратегии развития. Но проходя практику в конкретном офисе банка можно заметить некоторые недочеты и небольшие недостатки в этой системе.

Именно поэтому далее следует описать слабые стороны банка и стоящие перед ним проблемы, а так же найти решение для их устранения.

3.2 Рекомендации по совершенствованию инновационной стратегии развития

1. Доля на рынке

Несмотря на положительную динамику основных показателей банка в прошлые годы, его доля на рынке банковских услуг остается по-прежнему незначительной.

На 1.04.2018 доли банков на рынке расположились следующим образом:

Росбанк занимает 12 место по привлечению денежных средств от физических лиц и 13 место по выданным кредитам физическим лицам. Так же по привлеченным средствам от юридических лиц занимает 12 место и по выданным кредитам 13 место [21].

Данное положение Росбанка на рынке требует изменений в доле рынка, проведения работы над улучшением работы филиалов и банка в целом.

Например, можно предложить следующие пути решения, для увеличения доли банка:

1. Нужно в целом проанализировать уровень продаж услуг банка в различных торговых точках. Можно попросить консультантов по продажам провести обследование потребностей их клиентов(коэффициент потребительской лояльности, индекс удовлетворенности). В данный момент банк уже начал разработку новой усовершенствованной линейки услуг и товаров для клиентов.
2. Так же в ходе опросов клиентов будет понятно их отношение к продуктам банка и если оно будет как к низкокачественному товару, то стоит провести работу над улучшением качества продукции и обслуживания клиента. Показать в маркетинговом плане и рекламе, что именно изменилось и насколько.
3. Разработать систему стимулов и поощрений для работников, увеличить их сумму вознаграждений или заинтересованность в эффективности деятельности банка.
4. Так же возможно использование такой стратегии, как следование за лидером. Например, Сбербанк занимает лидирующую позицию на рынке со своей линейкой продуктов. Стоит провести анализ недостатков этих продуктов и, улучшив их, выпустить свои усовершенствованные, которые обойдут конкурентов, что могут заметить новые клиенты и клиенты других банков.

Проведя некоторую работу, можно будет ожидать прироста в количестве клиентов, что поможет увеличить долю рынка. О некоторых пунктах, которые уже были описаны и предложены, будет сказано ниже, а так же приведена аналитика эффективности данных предложений.

1. Рефинансирование

Рефинансирование ипотеки представляет собой отличный вариант снизить кредитное бремя и получить наиболее выгодные условия погашения жилищного займа. В настоящее время это пользуется большим спросом у клиентов. Рефинансирование (или перекредитование) – это процедура, когда человек берёт новый кредит, чтобы его средствами погасить уже имеющийся у него заём. Банкам очень выгодно, рефинансировать услугу банка конкурента. Клиент быстро гасит задолженность в старом банке и теперь он будет погашать этот же остаток в новом, только под меньшим процентом. Банки таким образом привлекают к себе новых клиентов.

Данный вид услуги оказывают многие банки-конкуренты, например: Сбербанк, ВТБ, Газпромбанк, Райффайзенбанк и другие. Росбанк же данной услуги не предоставляет. Из-за этого у Росбанка происходит понижение прибыли, так как он рассчитывал на определенную прибыль от клиента, которая значительно уменьшается после процесса рефинансирования.

Именно поэтому рациональным решением в данном случае будет как раз расширение линейки продуктов банка, выведение нового продукта в спектр оказываемых услуг. В этом случае банк будет терять намного меньше средств, а так же он не будет терять своих клиентов. Аналогичная ситуация с рефинансированием своих кредитов.

1. Документы

Еще один минус с которым я столкнулась на практике, это большое количество работы сотрудников непосредственно с документацией в бумажном виде.

Главный минус этого в том, что сотрудники вместо того, чтобы заниматься своей специализацией, свой работой, решением задач и выполнением обязанностей много времени проводят за проверкой, подпиской, сшивкой бумажных документов. Это является очень трудоемким, затратным процессом. Так же минусом является то, сколько бумаги на это расходуется. Тратятся лишние средства банка, место для хранения документов и т.д.

Опираясь на инновационную стратегию развития Росбанка, можно сделать предложение по переведению всех документов в электронный формат, электронную базу. Идет освоение цифровых технологий, поэтому, в скором времени, возможно, будет доступно такое альтернативное решение. Оно частично сократит издержки банка, а так же облегчит значительно работу сотрудников. Так же такая информация храниться намного дольше и не занимает дополнительного места, легкодоступна и загружаема. Сами же сотрудники смогут посвятить себя основной работе, улучшению своих продаж, например такого вида, как кросс-продажи.