Файл: ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.pdf

Основу разработки инновационной стратегии составляет научно-техническая политика, которая проводится организацией, а так же ее рыночное положение и теория жизненного цикла продукта.

В зависимости от научно-технической политики выделяют следующие типы инновационных стратегий:

• Наступательная – организации стремятся стать первым на рынке. Характеризуется высоким риском и высокой окупаемостью.
• Оборонительная – стратегия направлена на то, чтобы удерживать конкурентные позиции организации на уже установившемся, имеющемся рынке. В данной стратегии организация не нуждается в больших разработках, так как имеется стабильное положение и стабильная доля на рынке.
• Поглощающая – основывается на выпуске продукта с использованием не только своих разработок, но и конкурентов, перекупая у них права на них. Стратегия обычно используется в сочетании с другой стратегией.
• Имитационная – при этом копируются основные свойства нововведения конкурентов, добавляя свои.
• Сегментная – основана на дифференциации продукта и стремлении удерживать преимущества по максимальной доле маленького рынка.
• Традиционная – при такой стратегии руководство не стремится ни к чему другому, кроме обеспечения заявленного качества уже существующего продукта.[8]

В настоящее время широкое применение находят базовые инновационные стратегии. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ, поэтому имеют название стратегий роста или развития.

Базовые стратегии роста делятся на четыре основные группы [5; стр29]:

1) стратегии концентрированного роста:

- усиления позиций на рынке (данный продукт на данном рынке);

- развития рынка (данный продукт на других рынках);

- развития продукта (новый продукт на данном рынке);

2) стратегии интегрированного роста:

- обратной вертикальной интеграции (расширение за счет объединения и усиления контроля над поставщиками);

- вперед идущей вертикальной интеграции (усиление контроля над сбытовиками);

3) стратегии диверсифицированного роста:

- центрированной диверсификации (дополнительные производства на базе основного производства на существующем рынке);

- горизонтальной диверсификации (рост на существующем рынке за счет нового продукта);

- конгломеративной диверсификации (новые продукты, не связанные с существующим производством, для реализации на новых рынках);

4) стратегии сокращения:

- ликвидации;

- сбора урожая (максимизация доходов в краткосрочном периоде, экономия расходов на продвижение и реализацию долгосрочных целей); 30

- сокращение (долгосрочное изменение границ ведения бизнеса); - сокращения расходов.

Определяющим в формировании стратегии организации служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать намного раньше, чем будет получен реальный эффект в виде получения прочных позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение технологий достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда начать расширение, а когда наступит спад производства.

• 1. Этапы разработки и способы выбора инновационной стратегии организации

Разработка инновационной стратегии предусматривает принятие стратегических целей, задач; оценку возможностей и ресурсов для их использования; анализ альтернатив; подготовку конкретных программ, проектов, бюджетов; оценку сильных и слабых сторон деятельности субъектов с учетом выбранных целей.

Обычно, разработка стратегии инноваций начинается с формулирования общей цели всей организации. После формулирования общей цели определяются конкретные цели и задачи, достижение которых зависит от их реалистичности в экономической обстановке. Так же стратегия инноваций предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, благодаря которым предприятие старается содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

Выделяются различные составляющие этапы разработки стратегии инновационного развития предприятия. Предлагаемая схема разработки стратегии инновационного развития включает следующие этапы:

1. Определение цели инновационного развития.

В качестве цели инновационного развития могут выступать: диверсификация, увеличение рыночной доли, повышение конкурентоспособности предприятия, снижение себестоимости и экономия ресурсов, повышение платежеспособности, укрепление финансовой устойчивости, повышение эффективности системы управления. При построении иерархии целей предприятия могут быть использованы методы экспертных оценок.

1. Оценка и анализ внешней среды.

Анализ среды включает оценку макро и микросреды функционирования организации с применением, в частности, SWOT-анализа для определения факторов и явлений, оказывающих наибольшее или наименьшее влияние на организацию. Этот этап включает также определение стадии жизненного цикла продукции, что позволяет оценить необходимость вложений в разработку усовершенствованных видов продукции.

1. Анализ инновационного развития организации в настоящее время.

На данном этапе необходимо определить состояние главных показателей инновационной активности организации:

• удельный вес затрат на НИОКР и технологические инновации в объеме товарной продукции
• удельный вес затрат на приобретение машин и оборудования, связанных с модернизацией производства, в объеме инвестиций в основной капитал
• доля доходов от НИОКР и технологических инноваций в общих доходах предприятия
• срок окупаемости и рентабельность затрат на инновации и другие

1. Разработка сценариев инновационного развития и оценка приоритетов развития.

На этом этапе могут быть использованы индивидуальные методы экспертных оценок.

1. Формирование системы ресурсного обеспечения стратегии инновационного развития.

Данный этап предполагает определение структуры источников покрытия финансовых и иных потребностей организации при реализации инновационной стратегии развития. Здесь необходимо проанализировать возможности получения государственной поддержки в различных формах, доступность заемных средств, возможность использования долевого финансирования, а также наличие альтернативных возможностей ресурсного обеспечения.

1. Оценка стратегии инновационного развития.

Оценку эффективности инновационной деятельности можно провести по сбалансированной системе показателей, которая включает 4 группы показателей: инновационной предприимчивости; восприимчивости к научному прогрессу; рыночной восприимчивости инновационных усилий предприятия; финансовой эффективности. По результатам оценки инновационной стратегии руководство может принять решение как о корректировке показателей, так и корректировке целей развития при наиболее эффективном использовании ресурсов.

Выбирая конкретную стратегию для своей организации можно воспользоваться следующими методами:

1. Для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли может быть использована матрица БКГ (Бостонской консультативной группы). В соответствии с этой моделью организации, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста. Предприятия, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель — удержание позиций и получение прибыли. Организации, имеющие малую долю рынка в медленно растущих от­раслях («собаки») выбирают стратегию «отсечения лишнего». [9: стр56]

1. Для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов коммерческой организации используется матрица McKinsey. Модель McKinsey позволяет ранжировать все бизнесы корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе.[10, стр19]

1. Выбирая варианты инновационной стратегии, фирма может воспользоваться матрицей «Продукция/рынок» - метод направлений роста Ансоффа. Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учитывать четыре фактора:

• Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?
• Знание прошлых стратегий и результатов их применения. Это позволит фирме более успешно разрабатывать новые стратегии.
• Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.
• Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение.[9; стр57]

1. Так же существует метод по матрице внешних приобретений или «сферы деятельности — тип стратегии». Матрица «сферы деятельности — тип стратегии» позволяет определить место предприятия в зависимости от соответствия его потенциальных возможностей различным видам деятельности и выбрать стратегию диверсификации или интеграции.

Быстрое экономическое развитие, изменения потребительского спроса, сокращение жизненного цикла товаров все чаще вынуждают организации постоянно проводить анализ внешней и внутренней среды, изменение технологий и инноваций, а так же прогнозировать дальнейшие изменения на рынке; создавать такую систему стратегического управления и стратегии развития, которая будет поддерживать равновесие показателей и конкурентоспособность организации.

Можно сделать вывод, что стратегический менеджмент в целом, а точнее стратегия управления и развития организации является первичной проблемой и задачей. Вся ответственность ложиться на руководство организации, что требует от них профессионализма в решении управленческих решений. Руководитель должен разработать такую стратегию, чтобы организация могла эффективно использовать свои возможности перед конкурентами и могло приспособиться к усложнившимся условиям окружающей среды, приобретая для себя новые изменения и усовершенствованные технологии.

Глава 2. Анализ инновационной стратегии развития организации ПАО Росбанк

2.1 Характеристика организации

2.1.1 Деятельность ПАО Росбанк

Росбанк – публичное акционерное общество, является кредитной организацией, созданной в соответствии с законодательством Российской Федерации, и входит в банковскую систему Российской Федерации.

Полное фирменное название банка – Публичное акционерное общество Росбанк. Сокращенное название ПАО Росбанк.

Банк является многопрофильной финансовой организацией и оказывает перечень всех банковских услуг физическим и юридическим лицам. Росбанк имеет генеральную лицензию на осуществление банковских операций; лицензию профессионального участника рынка ценных бумаг; лицензию на осуществление операций с драгоценными металлами и другие. Росбанк обслуживает более 31 млн частных клиентов. Представлен в 70 регионах России. Объединяет более 145 000 сотрудников в 66 странах мира. Сеть банка состоит более, чем из 400 отделений и 2300 банкоматов. Его дочерние банки работают так же в Белорусии и Швейцарии.

Росбанк находится в составе международной банковской группы Societe General, основанной во Франции в 1864 году и являющейся на сегодня одной из крупнейших финансовых групп в Европе. Вместе с ним в группу в России входят такие банки как: Русфинанс Банк и банк ДельтаКредит, а так же ALD Automotive и Societe General Insurance, ООО «РБ Лизинг» и ООО «РБ Факторинг».

Банк может осуществлять следующие операции:

- привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок)

- размещение привлеченных средств физических и юридических лиц во вклады от своего имени и за свой счет

- открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц

- осуществление переводов денежных средств по поручению физических и юридических лиц, в том числе уполномоченных банков- корреспондентов и иностранных банков, по их банковским счетам

- инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и осуществление кассового обслуживания физических и юридических лиц