Файл: Мотивация и ее теории (Мотивация и её место в менеджменте).pdf
Добавлен: 31.03.2023
Просмотров: 289
Скачиваний: 1
Разрабатывая систему поощрений, важно учитывать подобные нюансы. Мотивация и стимулирование труда работников будут наиболее эффективными, если при разработке системы поощрений (или наказаний) придерживаться следующих принципов:
1) Понятность. Сотрудник должен четко понимать, какой результат за какими его действиями последует. Часто именно ее не хватает заимствованным системам управления персоналом типа KPI, грейдов и пр. Поэтому внедряя новую систему стимулирования, целесообразно довести основные моменты до сотрудников. В качестве такого разъяснения может служить, например, презентация на тему мотивации и стимулирования персонала.
2) Доступность. Стимулы должны быть доступны всем работникам, а не только тем, кто непосредственно производит продукт или услугу. Бухгалтерия, кадровые работники, обслуживающие подразделения не могут непосредственно влиять на прибыль, но от их работы тоже многое зависит. Если поощрения будут им недоступны, это не лучшим образом скажется на вовлеченности в процесс труда и климате в коллективе.
3) Ощутимость. Стимул должен быть значим для сотрудника. Поощрения в виде воздушных шаров или шоколадных медалей заинтересуют разве что школьников начальных классов.
4) Сочетание материальных и нематериальных стимулов. На разных людей действуют различные стимулы, поэтому сочетание всех их видов наиболее эффективно.
5) Минимизация разрыва между результатам труда и поощрением. Если вознаграждение отсрочено, взаимосвязь между ним и результатом труда менее очевидна для работника, поэтому чем раньше он получит «награду», тем лучше.
6) Сочетание стимулов и антистимулов. В ряде случаев наказания могут не менее эффективно мотивировать работника. Например, если некая премия выплачивается ежемесячно, то ее утрата довольно ощутима, и сотрудник будет более эффективно работать, чтобы в дальнейшем премию не терять [11].
Мотивация (менеджмент) может выражаться не только в позитивных мерах, но и негативных. Например, сотрудники должны быть предупреждены о штрафах за опоздание, невыполнение плана, неподобающий внешний вид и другие нарушения, заранее доведенные до их сведения.
В теории персонала нет стандартной методики, по которой должна происходить оценка эффективности мотивационных мероприятий компании. Поэтому оценка может не производиться вовсе. Но это большая управленческая ошибка. Только понимая, как работники реагируют на стимулирование, можно внедрять и корректировать системы мотивации организации.
Прежде всего, мотивация в менеджменте оценивается простой формулой, по которой рассчитывается производительность труда. Для этого нужно объем работ (в натуральном измерении или в денежном) поделить на численность персонала. Рост данного показателя служит подтверждением эффективности применяемых стимулирующих программ.
Также можно вычислить коэффициент опережения. Для этого нужно найти соотношение темпов роста производительности труда к зарплате. В норме данный показатель должен быть равен единице. Тогда считается, что материальное стимулирование успешно решает задачу увеличения эффективности работы персонала [9].
Мотивация в системе менеджмента, как и в любых других областях, направлена на улучшение экономических показателей организации с помощью материального или морального стимулирования ее работников. Ее значение в современном мире огромно, поскольку окончательный успех компании напрямую зависит от самореализации ее сотрудников. Если руководитель компании будет знать, каким образом осуществляется мотивация менеджера по продажам (пример формул приведен выше) и других работников, применять полученные рекомендации на практике, то все будут довольны. Работники станут трудиться энергичнее, а бизнес начнет приносить больший доход.
Глава 2. Зарубежные и отечественные теории мотивации
2.1 Содержательные теории мотивации
Содержательные теории мотивации базируются на определении внутренних побуждений и потребностей, которые вынуждают людей действовать так, а не иначе. Данные теории фокусируются на анализе факторов, лежащих в ее основе.
Наибольшую популярность завоевали теории, объясняющие поведение человека на основе его потребностей – это теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга, теория К. Альдерфера. Для современного менеджмента «Теория человеческой мотивации», фундаментальная работа американского психолога А. Маслоу, по праву считается основополагающей [2].
Данная концепция имеет следующие основные идеи и предпосылки:
1. Людям свойственно постоянно ощущать какие-либо потребности.
2. Потребности человека объединены в группы, или уровни.
3. Уровни потребностей находятся в строгой иерархии по отношению друг к другу.
4. Потребности толкают человека к действиям, только если они не удовлетворены, с свою очередь, удовлетворенные потребности не мотивируют людей.
5. Как правило, человек ощущает несколько разных потребностей в одно время, и эти потребности комплексно взаимодействуют между собой.
6. Первичные, базовые потребности требуют первостепенного и постоянного удовлетворения.
7. Человек начинает испытывать потребность более высокого уровня только после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня.
Данная теория мотивации также носит название «пирамиды А. Маслоу», так как, согласно этой концепции, все потребности индивида можно расположить в “пирамиде”, в основании которой лежат наиболее важные потребности, от удовлетворения которых зависит физическое существование человека, а на более высоких уровнях “пирамиды” располагаются потребности, характеризующие человека как часть социума и как личность.
Учитывая разнообразие человеческих потребностей, психолог предложил их классификацию на пять категорий: физиологические потребности, потребности в безопасности, в причастности, в уважении и самореализации. С точки зрения мотивации персонала, необходимо достичь достаточного уровня удовлетворения потребностей первых трех групп, для того, чтобы у работников появились потребности в уважении и самоактуализации, а затем создать благоприятные условия для их реализации в рамках данной организации [3].
Теория Маслоу предполагает, что по мере удовлетворения основных потребностей люди переходят на следующий уровень, который характеризуется повышенной производительностью. Таким образом, задачей руководства организации является отслеживание степени удовлетворения потребностей и изменений в соответствии с их иерархией объема работ и предложениями о мотивации персонала. Концепция идеалистична, потому что, прежде всего, нужен менеджер, мотивированный на повышение профессионального уровня сотрудников.
Близкой к пирамиде Маслоу относится теория СВР К. Алдерфера. Эта аббревиатура объединяет три группы потребностей: «С» - потребности существования, в том числе физиологические и защитные, «В» - потребности отношений, которые содержат в своей структуре необходимость поддержки и одобрения других людей, «П» - потребности роста, они связаны с саморазвитием, продвижением по службе. Разница между концепциями заключается в том, что пирамида Маслоу предполагает только движение снизу вверх и поэтапное удовлетворение потребностей, а теория СВР предлагает возможность горизонтального движения и параллельной работы с их различными группами, согласно этой теории, финансовые стимулы заменяются нефинансовыми, например, обучением или расширением круга полномочий.
В своей теории мотивации К. Альдерфер, психолог из Йельского университета, обозначил три группы потребностей человека: потребности существования; потребности связи; потребности роста. Группы потребностей, выделенные К. Альдерфером, соотносятся с группами потребностей теории А. Маслоу [3].
Потребности существования, которые описал К. Альдерфер, отражают потребности безопасности и физиологические потребности по А. Маслоу; группа потребностей связи включает в себя потребности в принадлежности и причастности; потребность роста соотносится с потребностью в самовыражении. Однако, несмотря на то, что обе эти теории тесно взаимосвязаны, между ними есть существенные различия. Так, в отличие от А. Маслоу, К. Альдерфер:
1. Сократил число уровней потребностей до трех: потребности в существовании, физическом здоровье и благополучии; потребности во взаимосвязях и взаимоотношениях с другими людьми; потребности в росте.
2. Усложнил систему продвижения по уровням потребностей. Согласно теории А. Маслоу, движение от низших потребностей к высшим идет только снизу вверх. К. Альдерфер утверждал, что движение от потребности к потребности происходит в обе стороны. При этом К. Альдерфер уверен, что в том случае, когда не удовлетворяется потребность высшего уровня, человек переключает свое внимание на потребность более низкого уровня, так как усиливается степень действия низшей потребности [8].
Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда.
В соответствии с теорией приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда определенные типы человеческих потребностей формируются в течение жизни индивида. Обычно выделяют следующие типы потребностей:
- Потребность достижения: желание решить некие сложные задачи, достичь большого успеха, превзойти других людей.
- Потребность присоединения: желание к налаживанию тесных личных взаимоотношений, стремление к недопущению конфликтов.
- Потребность власти: желание влиять на других людей или контролировать их действия, нести за них ответственность, получить власть над людьми.
Теория, разработанная Дэвидом Макклелландом, часто используется для разработки системы мотивации управления, которая предполагает, что сотрудники на этом уровне имеют только три существенные потребности высшей категории: власть, успех и участие. Управление персоналом, руководствующееся этими ценностями, и мотивация его поведения, полезная для компании, осуществляется путем расширения круга обязанностей, подразделений персонала, сертификации, использования различных методов обучения.
В концепции Д. МакКлелланда все три потребности находятся в тесном взаимодействии: их отражение в поведении работника зависит от их взаимовлияния. Так, если у руководителя сильно выражена потребность властвования, то он сможет осуществлять наиболее эффективное руководство при условии, что потребность в соучастии у него была слабо выражена.
Теория мотивации Ф. Герцберга стала результатом широкомасштабного исследования, в котором приняли участие две сотни инженеров и бухгалтеров. Все эти служащие, нанятые одной компанией, отвечали всего на два вопроса: «Можете ли вы описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?». Анализ, проведённый Ф. Герцбергом, позволил выявить в ответах служащих две основные группы потребностей [12].
Первая группа получила название гигиенических, или поддерживающих, факторов. Эта группа включала те факторы и условия работы, в случае отсутствия которых сотрудники не получали от нее удовлетворения; а в случае их наличия не наблюдалось недовольства, но также не было ни мотивации, ни удовлетворения от достижения целей. Вторая группа факторов получила название мотиваторов. Это такие факторы и условия работы, при условии наличия которых уровень удовлетворения от работы и степень мотивации служащих достигают наивысшей отметки, а при отсутствии этих условий не достигается ни эффективная мотивация, ни удовлетворение .
По мнению Ф. Герцберга, основным фактором, вызывающим удовлетворенность, является работа как таковая, а также самореализация работника в труде. Содержательные теории мотивации, предложенные разными авторами, соотносятся между собой следующим образом: физиологические потребности и потребности в безопасности по А. Маслоу – это потребности в существовании, описанные К. Альдерфером. В свою очередь, социальные потребности, или потребности в причастности аналогичны потребностям в связи по К. Альдерферу. А высшие потребности в пирамиде А. Маслоу коррелируют с потребностями роста, о которых говорил К. Альдерфер. Следует обратить внимание на то, что во второй модели движение осуществляется как снизу-вверх, как в модели А. Маслоу, так и сверху вниз.
Система потребностей, предложенная Ф. Герцбергом, соотносится с теорией К. Альдерфера следующим образом: мотивирующие факторы (к которым относятся продвижение, признание, достижение и т.д.) можно сопоставить с потребностями роста; а гигиенические факторы (условия работы, оплата труда, управление и т.д.) связаны с потребностями в связи и существовании. Те же гигиенические факторы Ф. Герцберга соотносятся с потребностями соучастия, описанными в теории Д. МакКлелланда. Мотивирующие факторы объединяют в себе потребности достижения и властвования по Д. МакКлелланду.