Файл: Мотивация и ее теории (Мотивация и её место в менеджменте).pdf

Таким образом, можно сделать вывод о том, что все содержательные теории мотивации связаны друг с другом достаточно тесным образом. Особенностью управления персоналом в условиях рыночной экономики считается рост влияния личности сотрудника. Следовательно, реформируется структура стимулов и потребностей, на базе которых строится система стимулирования в организации.

На сегодняшний день для мотивации работников фирмы применяют как материальные, так и нематериальные способы вознаграждения. Практика использования разных моделей мотивации выявила как позитивные, так и негативные аспекты их применения. Такое положение дел естественно, поскольку в менеджменте не существует идеальной мотивационной модели, и какую систему мотивации персонала следует использовать на предприятии, зависит от сложившейся ситуации в организации.

2.2 Процессуальные теории мотивации

Мотивирование составляет основу управления человеком. Эффективность управления в очень большей степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования [13].

Процессуальные теории предпочитают учитывать не только потребности человека как основы для формирования системы стимулов. Они предполагают, что трудовое и организационное поведение человека во многом основано на его внутренних взглядах и ожиданиях. Эти теории пытаются проанализировать, как человек выбирает определенный тип поведения и влияет на факторы, которые определяют его выбор. Сторонники процессуальных теорий мотивации считают, что работник предприятия, оценивая задачи и размер вознаграждения за их выполнение, соизмеримо с задачей своих собственных намерений, мотивов и ожиданий и выбирает определенный тип поведения. Он ставит цели на основе предлагаемых задач, но уменьшает и модифицирует их в соответствии с их ценностными ориентациями.

К процессуальным теориям мотивации относятся теория ожидания Врума, теория справедливости (равенства) С. Адамса, модель Портера—Лоулера, теория постановки целей Э. Локка, концепция партисипативного управления.

Первой из теорий данной группы является "теория ожидания Врума". Данная теория призвана ответить на вопрос - почему человек делает определенный выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и как это связано с процессом мотивации. При этом основное внимание уделяется трем взаимосвязям: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; вознаграждение - удовлетворенность вознаграждением, с точки зрения получаемого результата. На практике это означает, что работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты труда, что из этих результатов вытекают определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им в конечном счете, имеют для него ценность. Таким образом, поручая сотруднику выполнить задание, руководитель должен обеспечить не только соответствие затрат, результатов и вознаграждения, но добиться того, чтобы оно было значимым для сотрудника [15].

---

В соответствии с теорией постановки целей Эдвина Локка мотивация человека определяется его целями и удовлетворенностью ре­зультатами труда. Предполагается, что постановка целей является осознанным процессом, предполагающим будущие намерения чело­века. Результаты работы индивида зависят от:

• сложности цели;

• ее особенностей (ясность и определенность);

• выгодности (приемлемости) ее для индивида;

• готовности человека приложить определенные усилия для ее достижения (по мере приближения к цели может возрастать).

Качество выполнения рабочих заданий определяется организационными факторами и способностями сотрудника, которые в свою очередь влияют на цели, и как следствие на его мотивацию.

Удовлетворенность или неудовлетворенность работника определяется взаимодействием двух процессов:

• внутренних (оценка индивидом результатов с точки зрения соотнесения их с поставленной целью);

• внешних (оценка человека окружающими).

К недостаткам данной теории относят:

• слабую унифицированность (для необразованных людей, на­пример, ясность цели играет большую роль, а для высокообразованных вызов цели и ее неопределенность открывает простор для творчества);

• не ясна ситуация, когда цель подчиненному ставит руководитель;

• не ясна ситуация, когда идет групповая работа и цель ставится группе в целом;

• стимулирование труда часто направлено не на быстрое достижение цели, а на качество исполнения рабочего задания.

В соответствии с концепцией партисипативного управления мотивация работника определяется его заинтересованностью в том, как его деятельность сказывается на функционировании всей организации, стремлением участвовать в протекающих в организации процессах. Если работник чувствует, что он нужен организации, что он востребован ею, что между его инициативой и вознаграждением существует прямая зависимость, интенсивность его труда существенно повышается. Партисипативное управление получило широкое распространение в ведущих японских корпорациях:

1. сотрудники принимают самостоятельные решения об органи­зации труда;
2. сотрудники самостоятельно принимают рабочие решения, постановка целей осуществляется совместно с руководите­лем;
3. сотрудники самостоятельно контролируют качество и коли­чество произведенной продукции;
4. сотрудники привлекаются к рационализаторской деятельно­сти (кружки качества, целевые комитеты и т.д.);
5. сотрудники самостоятельно формируют рабочие группы.

---

При разработке системы мотивации работников большое значение имеет информация об их отношении к ценностям организации и к нормам поведения в группах.

Область 1 («преданный и дисциплинированный»): работник хорошо относится к организации труда, разделяет взгляды руководства, приемлет нормы поведения в организации.

Область 2 («оригинал»): работник разделяет взгляды руководства и ценности организации, но не приемлет нормы поведения в ней из-за своих особенных черт характера, осознавая свои проблемы.

Область 3 («приспособленец»): работник не разделяет взглядов ру­ководства, ценности организации, но выполняет все нормы установ­ленного поведения в этой организации.

Область 4 («бунтарь»): работник не разделяет взглядов руководства, ценности организации и не приемлет норм поведения.

Другое объяснение того, как работники распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленной цели, дает "теория справедливости Адамса". Данная теория исходит из того, что людям свойственно сопоставлять вознаграждение с затраченными усилиями, и затем соотносить его с размером вознаграждения других людей, выполняющих аналогичную работу. Те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо стремиться повысить вознаграждение, либо начать работать менее интенсивно. Основным инструментом снижения напряженности в данной ситуации может стать подробная разъяснительная работа по поводу разницы в оплате. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения выплат в тайне. К сожалению, это заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатом, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое - либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

---

Каждая из теорий имеет что - то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определённые параллели между ними. Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. «Сравнивая классификации всех теорий, можно отметить, что выделенные в различных работах группы потребностей и механизмов в определённой мере дополняют друг друга».

2.3. Теории мотиваций в менеджменте

На основе существенных теорий, практика разработала три основные направления мотивации персонала на предприятиях и топ-менеджменте. Это:

- участие в управлении организацией, создающее чувство участия в этом процессе и пользу для общего дела с уделением особого внимания удовлетворению социальных потребностей;

• получение доли прибыли от деятельности организации как в виде заработной платы, так и в виде различных вознаграждений;
• получение определенной доли в капитале организации, например, привилегированных акций, что является высшей формой объединения первого и второго направлений.

В большинстве случаев управление персоналом достигает наибольших успехов благодаря сочетанию подходов, но есть ситуации, когда можно реализовать только один из них. [4] Первое направление, социальное и управленческое, становится практически единственным в ситуации, когда уровень рентабельности предприятия снижается, что характерно для кризисных периодов. В этом случае кадровые службы организации разрабатывают методы повышения осведомленности персонала и ответственности за судьбу компании.

Второе направление мотивации персонала является наиболее распространенным явлением, но его эффективность часто сочетается с элементами, заимствованными с первого или второго направления, и включает в себя некоторые элементы процедурных теорий. Наиболее эффективная мотивация к участию в прибыли становится в модели ключевых показателей эффективности. В России эта система стала общепринятой, она широко используется для оценки деятельности региональных менеджеров и сотрудников госкорпораций, где на практике она продемонстрировала свою эффективность. Суть этой системы заключается в установлении определенных измеримых показателей в деятельности организации, достижение которой является основой для применения стимулов, как финансовых, так и иерархических. KPI (Key Performance Indicication) или ключевые показатели эффективности разрабатываются для компании в целом, для отдельных подразделений и для некоторых сотрудников. Как правило, мотивация отдельного сотрудника в этой системе зависит от достижения ключевых показателей его подразделением.

---

Система мотивации, основанная на ключевых показателях эффективности, дает возможность:

• следить за достижением организации в целом и ее подразделений в разных направлениях;
• обеспечить максимальную эффективность выполнения трудовых функций работником и подразделением;
• направлять персонал организации для достижения результатов, установленных для всей компании;
• минимизировать время, затрачиваемое на бюджетирование и расчет вознаграждения;
• обеспечить ответственность за выполнение, а не только личное, но и коллективное.

Ключевые показатели эффективности полезны, поскольку они могут быть

стандартизированы. Среди этих показателей:

• достижение определенных объемов продаж;
• достижение указанной суммы прибыли;
• выполнение работ / услуг с указанным качеством;
• уменьшение дебиторской задолженности;
• успех испытаний;
• введение предложений по рационализации.

Почти все эти индикаторы могут быть установлены в числовом формате, а вознаграждение рассчитывается как процент от достигнутых значений. Эта система отвечает всем необходимым критериям объективности и справедливости, что привело к частоте ее применения.

Было создано несколько механизмов для организации системы эффективной мотивации посредством участия в управлении мировой практикой. Одной из них была концепция совместного управления, основанная на частичном вовлечении сотрудника в управление отдельными производственными процессами. Это увеличивает его интерес к общей производительности предприятия. Предполагается, что если работник может влиять на процесс организации своего рабочего процесса, он увеличивает их интерес и мотивацию. Предприятия, реализующие подход, основанный на участии, находят несколько способов привлечения сотрудника к управлению производством:

• сотрудник самостоятельно определяет основные параметры и условия работы;
• работник участвует в процессе принятия управленческих решений своего менеджера;
• сотрудник участвует в контроле качества продукции и получает возможность оценить качество своей работы;
• у сотрудника есть возможность выдвигать и внедрять инновационные и инновационные идеи.

Эта концепция была создана американскими учеными в 60-х годах ХХ века, когда общество начало развивать понимание ценности интеллектуального капитала. Концепция не отменяет второй подход, а именно участие работника в прибыли предприятия путем материального стимулирования его деятельности. В то же время метод расчета материального вознаграждения как одного из показателей эффективности использует участие сотрудника в управлении, его деятельности, размере его творческого вклада.

---