Файл: Мотивация и ее теории (Мотивация и её место в менеджменте).pdf

Третья концепция, участие в капитале предприятия, нашла свое воплощение на мировом уровне, в России она по-прежнему осуществляется только на уровне высшего руководства. Народные предприятия, созданные на заре приватизации, почти перестали существовать, поскольку все акции стали собственностью предпринимателей. В то же время на некоторых предприятиях существует мотивация в виде опционов или возможность приобрести долю в компании при достижении или определенных показателях эффективности или работать на предприятии в течение определенного периода времени. Управляющий имеет право продать опцион путем покупки акций по предопределенной низкой цене и отказаться от них, получив свою рыночную стоимость в качестве вознаграждения. Как показывает практика, топ-менеджеры, ставшие акционерами, уделяют гораздо больше внимания росту цены акций, капитализации компании и ее прибыльности. Механизм реализуется только для крупных корпораций, акции которых торгуются на организованном рынке, имеют свою ценность и достаточно ликвидны, легко продаются на открытом рынке. Для частных компаний факультативная система мотивации становится только основой для конфликтов.

Выбор системы мотивации должен основываться на понимании подразделения, отвечающего за стимулы персонала, его основных принципов, нарушение которых снижает эффективность любой научно обоснованной системы. Среди этих принципов:

• объективность. Любое вознаграждение должно основываться на объективной оценке вклада работника в успех предприятия в целом. Нарушение принципа объективности будет служить серьезным демотивационным фактором для других сотрудников;
• предсказуемость и управляемость. Любой сотрудник должен понимать, какое вознаграждение он получит в результате своих собственных усилий. Не должны быть субъективными и непрочитываемыми факторами не должно быть нечеткое и произвольное решение, основанное на оценке персонала или подразделений из их взаимоотношений с услугами, занимающихся оценочной деятельностью;
• адекватность. Вознаграждение должно соответствовать реальному вкладу работника, его квалификации и затраченным усилиям. Исключено непропорционально высокий или низкий уровень вознаграждения;
• своевременность. Вознаграждение должно логически следовать трудовым усилиям, длительные перерывы действуют на работников, а долгое ожидание вознаграждения, которое практикуется некоторыми компаниями от одного до трех лет, не всегда будет достаточным для сохранения ценного персонала;
• значение. Размер вознаграждения должен обеспечивать реальную стоимость работника;

- справедливость и прозрачность. Все критерии вознаграждения работников должны быть понятными для других сотрудников, приемлемыми и справедливыми с их точки зрения.

Только сочетание всех этих принципов сделает современную систему мотивации эффективной как в крупной корпорации, так и в частной семейной компании. Принципы вознаграждения должны быть описаны в вашей политике и доступны для ознакомления со стороны персонала.

Важной задачей управления предприятием является сохранение ключевых сотрудников, ответственных за основные производственные процессы. Часто руководство считает, что на сегодняшнем рынке труда будет легко найти замену для любого сотрудника. Это не так, очень мало квалифицированных кадров, особенно среди рабочих профессий. Изменение приоритетов в обучении молодых людей привело к реальной нехватке квалифицированных рабочих, поэтому основной задачей мотивационной политики в условиях кризиса должно быть сохранение квалифицированной рабочей силы. В то же время система финансовых стимулов должна основываться на принципе поддержания мотивационной составляющей: при уменьшении фиксированной части заработной платы сохраняется ее премиальный компонент в зависимости от личной эффективности работника. Персонал должен иметь четкое представление о доле прибыли организации в ее вознаграждении, что объясняет, почему она не превышает определенных пределов. Любые изменения в системе мотивации должны обсуждаться с сотрудниками. Следует широко использовать методы нематериальной стимуляции, такие как почетные доски, вымпелы, награждение звания лучшего в профессии и тому подобное. Несмотря на Ассоциацию с советским прошлым, такие меры личного и коллективного поощрения влияют на уровень трудового энтузиазма и ситуации в команде.

Вне зависимости от текущей экономической ситуации предприятия система мотивации должна быть рассчитана на длительный период времени и дальнейшее изменение условий в любом направлении. Изменение системы мотивации, как и изменение правил игры, мешает персоналу сосредотачиваться на развитии предприятия и ставить для себя задачи, связанные с перспективами личностного роста. Таким образом, разрабатываться система мотивации должна на перспективу и с опорой на имеющиеся кадры, без намерения в будущем заменить часть персонала.

Первым этапом внедрения современной системы мотивации становится ее разработка и проектирование. Опираться система должна не столько на одну из теорий, сколько на реальное экономическое положение предприятия и его кадровый состав, перспективы и угрозы. Система мотивации должна разрабатываться вместе с трудовым коллективом, если на предприятии есть профсоюз, то вместе с его представителями. Принимаемые в итоге политики в области заработной платы и мотивации должны быть способными стать частью коллективного договора.[6]

Вторым этапом станет планирование и бюджетирование. Все мотивационные выплаты должны иметь свой бюджетный источник, совпадающий по региону, подразделению, отрасли с направлением затрат, или должен быть предусмотрен механизм кросс-финансирования. Если изменение бюджета потребует согласования с Советом директоров, на этапе планирования должно быть подготовлено соответствующее обоснование. Несмотря на возможности бюджета, необходимо учитывать, что система мотивации должна быть адекватна существующим предложениям на рынке труда региона.

Внедрение системы мотивации производится или на всем предприятии одномоментно, или в единичных, опытных подразделениях, где можно проверить эффективность новых механизмов. Внедрение системы связано с внесением изменений в существующие методики и трудовые договоры, доведением ее до сведения каждого из сотрудников. Любая система мотивации не работает, оставаясь статичным явлением, необходимо предполагать изменение отдельных ее параметров вместе с переменами на рынке труда, поэтому механизм утверждения основополагающих документов и внесения в них изменений должен быть гибким.

Мониторинг эффективности является необходимым элементом системы. При создании системы мотивации в нее должны быть заложены механизмы, позволяющие определять ее эффективность, фактическое влияние на изменение ключевых показателей работы предприятия. Оценка эффективности должна проводиться подразделением, отличным от менеджмента и отдела кадров, желательно службой внутреннего аудита предприятия. Современные подходы к мотивации предполагают постоянный мониторинг текущего состояния рынка труда и роста персонала. Каждый человек становится самостоятельной ценностью, в росте которой заинтересована компания.

Заключение

Активизация деятельности персонала фирмы, подразумевающая развитие в ней компонентов усилия, старания, настойчивости и инициативы, является главной составляющей частью функций менеджера по управлению персоналом. Вопрос об активизации деятельности тесно связан с вопросом об оценке и повышении уровня ее эффективности, конкретных результатов труда.

Менеджеры воплощают свои решения на практике с помощью доступных человеческих ресурсов, персонала фирмы, применяя к людям основные принципы мотивации, выступающие в качестве рычага побуждения себя и других к трудовой деятельности для достижения как личных целей, так и целей организации.

Руководители всегда сознавали, что необходимо стимулировать персонал к работе на организацию. Однако очень многие полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения. Современные теории активизации трудовой деятельности персонала и их применение на практике доказывают, что далеко не всегда одними материальными стимулами можно побудить человека трудиться усерднее.

Эффективного управления деятельностью подчиненных нереально добиться без изучения менеджером проблем мотивации людей, общетеоретических сведений о мотивационном подходе в управлении и способов реализации этого подхода на практике, опыта такой реализации у других менеджеров. Овладение основами мотивационного подхода управления предусматривает изучение существующих теорий содержания и процесса мотивации, принципов применения механизмов наказания персонала, концепции мотивации труда и др.

За годы управленческой практики в различных странах мира накоплен обширный арсенал неоднократно доказывавших свою эффективность методов активизации деятельности, основанных на использовании материальных и нематериальных стимулов (поощрений), а также и наказаний. Сложная, творческая задача менеджера состоит в детальном изучении потребностей, ценностей, интересов, приоритетов своих подчиненных, и в формировании на их основе из известных методов активизации деятельности персонала собственной стратегии в данной области. При этом никто не ограничивает менеджера в творческой разработке новых методов, исходя из ресурсов организации и потребностей сотрудников.

Часть методов, походов и оценок, выработанных зарубежными практиками, не учитывают формировавшийся в течение десятилетий под влиянием социалистической действительности менталитет российского работника, все еще нередко накладывающий отпечаток на его трудовую деятельность. В силу этого у российского менеджера появляется задача адаптации зарубежных составляющих мотивационного подхода в управлении и методов активизации к условиям нашей страны.

Если хорошо понимать, что движет работниками, что побуждает их к трудовым действиям, к чему они стремятся, выполняя определенную работу, можно правильно, то есть индивидуально, с ориентацией на личностные особенности подчиненных, сформировать стратегию активизации деятельности персонала данной фирмы.

Эта стратегия поможет менеджеру таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.