Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере ОАО «Гидропривод).pdf

Объективная оценка конкурентных преимуществ предприятия дает возможность решения следующих важных задач [3, с.95]:

- определения реального положения на определенном рынке;

- разработке стратегических и тактических мероприятий объективного управления;

- выбора партнеров;

- привлечения необходимые инвестиции;

- составления программы по выходу предприятия на новые рынки сбыта.

Существуют различные методики оценки конкурентных преимуществ компании. Рассмотрим некоторые из них.

Майкл Портер при помощи пяти структурных единиц, которые свойственны каждой отрасли, описал способы по формированию долгосрочной прибыльности и конкурентного преимущества товара, а также способы, при помощи которых в долгосрочном периоде компания может сохранять конкурентоспособность и удерживать свою прибыльность [13, с.139].

Конкурентный анализ отрасли по М. Портеру позволяет определить выраженность и интенсивность в отрасли конкурентных сил, найти такую позицию, в которой предприятие максимально будет защищено от влияния конкурентных сил и со своей стороны сможет оказывать на них влияние.

Золотое правило согласно теории пяти сил конкуренции М. Портера состоит в том, что чем слабее влияние конкурентных сил, тем компания имеет больше возможностей получить высокую прибыль в отрасли [13, с.144].

И наоборот, чем больше влияние конкурентных сил, тем больше вероятность, что ни одно предприятие не в состоянии обеспечить будет высокую прибыльность от капиталовложений, а в отрасли средняя прибыльность определяется конкурентными силами, которые наиболее влиятельны.

На рис. 3 показана модель пяти сил Портера.

Методика определения конкурентоспособности предприятия, которая предложена Р.А. Фатхутдиновым, следующая [16, с.296]:

- уровень конкурентоспособности определяется как средневзвешенная величина по показателям товаров, услуг на конкретных рынках;

- проводится отдельно анализ эффективности работы компании, исходя из эффективности и конкурентоспособности каждого товара на каждом рынке;

- считается отдельно показатель устойчивости деятельности компании;

- прогнозируются минимум за 5 лет три перечисленные комплексных показателя.

Рис.3. Модель пяти сил Портера

Матричный метод анализа конкурентоспособности предприятий, который разработан Бостонской консалтинговой группой, в основе своей методики имеет анализ конкурентоспособности компании, учитывая жизненный цикл товара (услуги) [19].

---

Сущность этой оценки состоит в анализе матрицы, которая построена по принципу системы координат: по горизонтали находятся темпы роста (снижения) числа продаж в линейном масштабе; по вертикали — относительный удельный вес товара (услуги) на рынке. Предприятия считаются наиболее конкурентоспособными, занимающие значительную долю на быстрорастущем рынке.

Преимуществами метода являются: при наличии достоверной информации об объемах продаж метод дает возможность обеспечения высокой репрезентативности оценки. Недостатками метода являются: не дает провести анализ причин происходящего и осложняет разработку управленческих решений.

Метод, который используется как основной подход оценки товара (услуги) компании. Этот метод основывается на предположении о том, что конкурентные преимущества производителя тем больше, чем больше конкурентоспособность его товара. В качестве показателя, который оценивает конкурентоспособность товара (услуги), применяют соотношение двух характеристик: качества и цены [19]. Наиболее конкурентоспособным является товар, который имеет оптимальное соотношение этих характеристик:

К_т = К / Ц, (1)

где К_Т — показатель конкурентоспособности товара;

К — показатель качества товара;

Ц — показатель цены товара.

Чем больше разница между потребительской ценностью продукта для покупателя и ценой, которую за него он платит, тем больше запас конкурентоспособности продукта доля потребителя [19].

Преимуществом метода является то, что он принимает во внимание наиболее важный критерий, который влияет на конкурентоспособность компании, — конкурентоспособность товара. Недостатками метода: дает возможность получение весьма ограниченного представления о преимуществах и недостатках в деятельности компании, поскольку конкурентоспособность компании принимает вид конкурентоспособности товара и другие аспекты не затрагивает [10, с.76].

По нашему мнению, конкурентоспособность компании определена может быть на основе динамики интегрального показателя конкурентоспособности компании, который учитывает изменение удельного веса продаж каждого продукта компании на рынке и их удельный вес в объеме реализации компании. Если компания выпускает на рынок один продукт, то динамика конкурентоспособности продукта и динамика конкурентоспособности компании совпадают. Какой удельный вес на рынке занимает выпускаемая продукция, такая доля и у компании. Изменение доли рынка говорит об изменении конкурентоспособности компании.

---

1.3. Факторы повышения конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособностью предприятия является способность производить с прибылью и реализовывать продукцию и услуги по цене не выше и по качеству не хуже, чем у других экономических субъектов в своей рыночной нише. Следовательно, конкурентоспособность компании состоит из трех основных факторов:

- ресурсный (физические расходы ресурсов на единицу готовых изделий);

- ценовой (динамика и уровень цен на все используемые средства производства и готовую продукцию);

- «фактора среды» (государственная экономическая политика и степень ее воздействия на рыночного контрагента) [18].

В каждый конкретный момент времени уровень конкурентоспособности услуг определяется под совместным воздействием ряда факторов. Исследование и анализ факторов дают возможность определения того, насколько они способствуют или препятствуют достигнуть уровень конкурентоспособности услуг [9, с.116].

Факторы могут поменять конкурентоспособность компании в сторону роста и в сторону снижения. Получение конкурентного преимущества на основе факторов находится в зависимости от того, насколько эффективно они применяются.

Определим основные факторы конкурентоспособности и проведем их классификацию.

Наибольшего внимания заслуживает классификация факторов (уровней конкурентоспособности услуг) с точки зрения системного подхода в зависимости от мотивации потребностей у потребителя услуг.

На первом уровне конкурентоспособности находятся потребители услуг, у которых при минимальных затратах удовлетворены минимальные потребности.

На втором уровне потребители ориентируются на качественные характеристики услуг и ценовой характер.

На третьем уровне происходит ориентация потребителя по комплексной оценке всех факторов, которые удовлетворяют их потребность, предпочтение отдавая услугам с лучшим соотношением ценовых и неценовых характеристик.

На четвёртом уровне потребители ориентируются при высокой цене на уникальность предоставляемых услуг.

На пятом уровне стоит фактор побудительный (фирменное предоставление услуг в некой области) [15 с.61].

Предприятие функционирует в определенном окружении или в определенной среде, взаимодействуя с этой средой. Принятие разнообразных решений на предприятии осуществляется с учетом факторов как внешних, так и внутренних [7, с.135].

---

Внутренними факторами определяется как возможность, так и эффективность адаптационного процесса к угрозам и вызовам внешней среды.

Следует отнести к факторам внутренней среды: существование производственно-финансовых средств экономических субъектов, стратегия развития, ценовая политика, квалификация персонала, мотивация и стимулирование сотрудников, использование информационных ресурсов.

К внутренним факторам относятся возможности экономического субъекта по обеспечению собственной конкурентоспособности [12, с.19].

К факторам внешней среды, которые влияют на конкурентоспособность услуг, отнесём: правовые, научно-технические, государственно-экономические факторы, стратегию конкурентов, факторы природной среды, развитие инфраструктуры рынка услуг автошколы.

Схема взаимосвязи факторов, методов и результатов представлена на рис. 4 [16, с.280].

Рис. 4. Схема взаимосвязи факторов, методов и результатов управления конкурентоспособности предприятия

Важным этапом по управлению конкурентоспособностью компании служит разработка стратегии увеличения конкурентоспособности и методов по ее реализации.

Стратегия представляется в качестве Программы увеличения конкурентоспособности, в которой на основе всесторонней оценки конкурентной ситуации производится разработка комплекса мероприятий по увеличению конкурентной позиции компании, конкретизируются пути их достижения и источники финансирования, распределяются центры ответственности, разрабатываются методы контроля и в обязательном порядке определяется экономическая эффективность (как абсолютная, так и относительная). Конкурентоспособность фирмы основывается на комплексе факторов, которые охватывают все элементы его деятельности, и управление конкурентоспособностью должно [3, с.113]:

– принимать во внимание особенности государственного управления;

– основываться на теории ценностей и потребностей;

– ориентироваться на наукоемкие технологии;

– учитывать сырьевые и ресурсные возможности и т. д.

Таким образом, только комплексный подход к управлению конкурентными преимуществами позволит обеспечить компании на рынке устойчивое положение, четкое понимание слабых и сильных сторон, как в своей работе, так и в деятельности конкурентов, что позволит обеспечить компании в совокупности конкурентное преимущество в любой период времени.

---

2. Оценка конкурентоспособности ОАО «Гидропривод»

2.1. Краткая характеристика ОАО «Гидропривод»

Завод «Гидропривод» - одно из старейших предприятий г. Ельца Липецкой области, оно образовано на базе чугунно – литейного завода.

ОАО «Гидропривод» – предприятие по производству пластинчатых насосов, насосов гидроусилителя руля для автомобилей «ГАЗ», «КамАЗ», «УАЗ», гидростанций для металлорежущих станков (в т.ч. станков с ЧПУ, станочных модулей и гибких производственных систем), кузнечно-прессового оборудования; насосов и установок для перекачки сжиженных газов, гидрораспределителей для дорожно-строительной техники, машин коммунального хозяйства, сельскохозяйственного машиностроения.

ОАО «Гидропривод» обеспечивает потребность таких предприятий, как ОАО «Ростсельмаш» (комбайны «Дон», «Нива»), ОАО «Красноярский комбайновый завод» (комбайны «Енисей», «Руслан»), ОАО «Орелдормаш» (автогрейдеры), ОАО «Смоленский завод комплексных дорожных машин» и др.

В дополнение к выпускаемым изделиям ОАО «Гидропривод» производит ремонт импортных лопастных насосов фирм VICKERS, REXROTH, PARKER, PSV-80, LANGEN, DENISSON и др.

Оценим конкурентную позицию предприятия методом SWOT-анализа (табл. 1).

Таблица 1

SWOT-анализа ОАО «Гидропривод»

Внешние факторы Внутренние факторы	Возможности	Угрозы
	1. Выход на новые рынки и сегменты рынка с новой продукцией 2. Увеличение продаж на комплектацию 3. Модернизация производства 4. Повышение качества	1. Активизация конкурентов; 2. Дефицит квалифицированных работников; 3. Рост цен на энергоносители, металл.
Продолжение таблицы 1
	продукции 5. Увеличение объёмов производства и сбыта
Сильные стороны	Слабые стороны
1. Широкая номенклатура; 2. Дилерская сеть; 3. Сеть сервисных центров; 4. Налаженная связь с поставщиками; 5. Наличие монопольной продукции; 6. Освоение новых видов изделий; 7. Позиционирование товаров как конкурентных по цене; 8. Узнаваемая торговая марка; 9. Устойчивый и благоприятный имидж.	1. Отставание производства от потребностей сбыта 2. Большой срок внедрения инноваций 3. Длительность технологической подготовки производства и проектирования оснастки для производства новой продукции, востребованной на рынке 4. Недостаточная компетентность кадров.

---