Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Стратегическое управление).pdf

Основное – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала – довольно угнетенное. Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы. Требуются разносторонне развитые работники. Оплата – система стимулов и проверки заслуг. Оценка – по результату. Обучение – большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение – разнообразные формы.

Отнесение предприятия к какому-то конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную пробле-му, поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов. Следует иметь ввиду, что наиболее существенное влияние на формирование кадровой политики оказывают структура распределения собственности пред-приятия и характер нововведений.

Выводы по ГЛАВЕ 1

По итогам рассмотрения материала можно сделать следующие выводы о месте кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией: каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом. Дискуссия о преимуществах той или иной модели интересна, прежде всего, с теоретической точки зрения. На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Как правило, одна из этих систем при этом берется за основу. Приоритетные задачи кадровой стратегии направлены на решение вопросов связанных с человеческим ресурсами, а именно, эффективный подбор и рациональная расстановка персонала, развитие и мотивация. В условиях современного динамично меняющегося рынка подобные задачи трудновыполнимы без четко спланированной и продуманной стратегии работы. Руководству необходмо понимать «куда движется» организация, какие цели стоят перед организаций, и что нужно для их эффективного достижения. Как уже было рассмотрено ранее, основным «инструментом» воплощения стратегии является именно человек, и его ресурс – интеллектуальный или же творческий. Любая задача, поставленная перед рабочим коллективом, будет првалена, если коллектив будет сопротивляться как плану работ, так и руководству. Заставить человека выполнять творческий процесс невозможно. Это, в свою очередь, отразится на общих экономических показателях, так как максимально эффективную экономическую отдачу, организация получит только в том случае, когда весь персонал заинтересован в достижении результатов лично. Таким образом, можно увидеть прямую взаимозависимость между эконочическими целями организации и человеческим ресурсом. Отсюда выдод: стратегии должены предусматривать не только выполнение миссии и долгоиграющих целей, но и повышение мотивации и заинтересованности каждого сотрудника в достижении этих целей.

ГЛАВА 2. Разработка и реализация кадровых стратегий

2.1 Подходы к разработке кадровой стратегии организации

Процесс разработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач, как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, то есть их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация кадровой стратегии и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и т.д.).

Стратегия в области персонала должна способствовать:

• усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке;
• эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении;
• расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала;
• полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.

Существует пять факторов, оказывающих влияние на кадровую стратегию организации: 1) социальный, 2) политический, 3) правовой, 4) экономический и 5) фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих элементов должен быть внимательно проанализирован и отражен в ней.

Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом.

В теории управления человеческими ресурсами имеются разные подходы к разработке стратегии. К примеру, М. Армстронг предлагает последовательность формулирования стратегии, представленную на рис. 1

Рис. 1 – Подход М. Армстронга к разработке кадровой стратегии

Данная последовательность включает следующие шаги:

• Анализ. Что происходит? Какие актуальные вопросы стоят перед организацией? Какие проблемы стоят перед организацией? В чем состоят потребности бизнеса?
• Диагностика. Откуда возникли эти актуальные вопросы? Каковы причины проблем? Какие факторы влияют на ситуацию (конкуренция, внешняя среда и т.д.)?
• Выводы и рекомендации. Каковы наши выводы, исходя из анализа/диагностики? Какие альтернативные стратегии возможны? Какой вариант предпочтительней и почему?
• Планирование действий. Какие действия нам необходимо предпринять для реализации предложений? С какими проблемами мы можем столкнуться и как мы их преодолеем? Кто будет осуществлять действия и когда?
• Планирование ресурсов. Какие ресурсы нам нужны (деньги, люди, время)? Как мы получим эти ресурсы? Как мы убедим руководство в том, что нам нужны именно эти ресурсы?
• Выгоды. Какие выгоды получит организация от реализации этих предложений? Какие выгоды получат индивидуальные работники? Как они будут удовлетворять потребности организации [4; 70]

По мнению А. Я. Кибанова, основой разработки кадровой стратегии являются результаты SWOT-анализа. («SWOT - анализ» - это метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды учреждения и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Сильные и слабые стороны являются факторами внутренней среды объекта изучения, а возможности и угрозы являются факторами внешней среды. [8; 236]

Выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью конкурентного профиля предприятия.

Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления – экспертным методом. Сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.

Информацию для проведения анализа ситуации и окружения получают из следующих источников: исследования (обзоры заработных плат, структура занятости населения); отчеты работных сайтов, аудиторских компаний; доклады на отраслевых и HR-конференциях; годовые отчеты конкурентов и отрасли в целом; нетворкинг и неформальное общение с коллегами и партнерами; самостоятельный анализ окружения (SWOT-анализ, PESTEL-анализ и так далее).

2.2 Процесс разработки кадровой стратегии

Процесс разработке кадровой стратегии состоит из нескольких этапов.

• Первый этап: планирование количественной и качественной потребности в персонале.
• Второй этап: анализ наличия необходимого персонала, рационализация численности
• Третий этап: планирование профессионального развития и карьеры работников; обеспечение уровня квалификации, соответствующего возможностям и производственной необходимости; определение принципов и форм оценки персонала;
• Четвертый этап: выработка принципов и системы оплаты труда - определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников;
• Пятый этап: планирование затрат на персонал; определение потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения социальных гарантий и компенсаций работникам [6; 31].

На первом этапе планирование потребности в персонале проводится по категориям работников с учетом внешних и внутренних факторов, таких как стратегия развития организации, количество производимой продукции/услуг, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т. д. При этом помимо количественных показателей должны быть выявлены профессионально-квалификационные требования и способности, необходимые работникам для реализации стратегии развития организации [6; 32].

На втором этапе при анализе наличия необходимого персонала устанавливается фактический избыток или дефицит численности работников, проводится выбор вариантов высвобождения или привлечения персонала; определяются методы рационализации численности, оптимизации соотношения внутреннего (перемещения) и внешнего (прием новых сотрудников) методов привлечения персонала [6; 32].

На третьем этапе проводится планирование профессионального развития персонала и карьеры работников с целью обеспечения такого уровня квалификации работников, который соответствует их возможностям и производственной необходимости. Профессиональное развитие способствует достижению определенного уровня профессионализма, обусловливающего дальнейший профессиональный рост работников и возможность переноса сформированных навыков и умений в измененные условия деятельности

[6; 32].

Основу профессионального развития составляет профессиональное обучение, однако в процессе развития происходит не только накопление знаний и формирование умений человека, изменяется и совершенствуется само умение учиться, повышается готовность к применению знаний. Управление профессиональным развитием - составная часть системы управления персоналом - является специально организуемой деятельностью, направленной на расширение, углубление и обновление знаний и навыков, подготовку к качественному выполнению функций, занятию иных должностей [6; 32].

Система профессионального развития включает изучение образовательных потребностей, диагностику профессиональной компетентности работников, обучение, профессиональную адаптацию, построение карьерной стратегии, конкурсный отбор в кадровый резерв, стимулирование самообучения [6; 32].

На четвертом этапе выработка принципов оплаты труда предусматривает определение ее особенностей для отдельных категорий работников, установление стимулирующих выплат, так как в стимулировании персонала система оплаты труда занимает лидирующее место. Оптимально сформированная система оплаты труда служит не только способом контроля работы персонала, но также фактором развития организации [6; 32].

Формы и системы заработной платы – это способ установления зависимости между количеством и качеством труда, т. е. между мерой труда и его оплатой. Для этого используются различные показатели, отражающие результаты труда и фактически отработанное время. Иными словами, форма оплаты труда устанавливает, как оценивается труд при его оплате: по конкретной продукции, по затраченному времени или по индивидуальным или коллективным результатам деятельности. Существует множество способов формирования основной заработной платы, но принятые в отечественной практике модели системы оплаты труда могут служить вариантами для конкретного предприятия или организации. Поэтому важно выбрать оптимальный вариант и адаптировать его к условиям деятельности [6; 33].

На пятом этапе необходимо планировать затраты на персонал. Практически здесь должна быть решена задача бюджетирования управления персоналом. Финансовое обеспечение кадровой стратегии включает в себя денежные средства на такие статьи расходов, как оплата труда, затраты на материально-техническое оснащение деятельности и модернизацию рабочих мест: приобретение нового оборудования, его установку, монтаж, приобретение вспомогательных материалов, оплата услуг кадровых агентств и других сторонних организаций и специалистов, оплата за размещение информации о вакансиях и требованиях к кандидатам в СМИ, оплата услуг сторонних организаций или специалистов, проводящих обучение, оценку персонала, затраты на оплату командировочных расходов, обеспечение социальных гарантий и компенсаций работникам и др. [6; 33].