Файл: Основные функции в системе менеджмента (Понятие функций менеджмента и системы менеджмента).pdf

Существуют три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий базируется на предположении, что человек концентрирует свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности (то есть относительной степени удовлетворения). Если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко, то мотивация ослабевает.

Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Эффективность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера эффективность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

1.2.5. Стимулирование

Стимулирование – это функция, которая связана с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в увеличении результатов своего труда. Данная функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме этого, функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой результативности работы всего предприятия. Предполагает формирование условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, то есть реализует больший объем работ, чем было оговорено заранее. В данном случае, стимулирование труда образовывает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более продуктивно. То есть, появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Несмотря на то, что стимулы побуждают человека трудиться, для производительного труда только стимулов все-таки недостаточно.

---

Система стимулов и мотивов должна базироваться на определенную базу, а именно на нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять определенный круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, которые связаны со страхом наказания за невыполнение обязанностей.

Наказаний, которые связаны с утратой материальных благ должно быть, как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работнику необходимо знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, а также какие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Но несмотря на это, грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна. Это объясняется тем, что работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно осуществлять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, так как стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят.

Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что определено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние.

К внутренним относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда, возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами.

Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Система стимулирования труда

1. Материальное денежное стимулирование.

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ вознаграждения сотрудников организации.

---

2. Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

1. создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.
2. возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.
3. стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.
4. улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят:

1. авторитет и особенности личности руководителя,
2. стиль его руководства,
3. совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам,
4. наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.д.

Продвижение по карьерной лестнице является одним из наиболее действенных стимулов. Во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, увеличивается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

Морально-психологические стимулы направлены на мотивацию человека как личности, а не только как механизма, который призван выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов, моральные являются внутренними стимулами, то есть напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Корпоративность - новая функция менеджмента, включающая в себя виды деятельности по созданию атмосферы фирмы и её социально-психологического климата.

---

2. Организационно-экономическая характеристика ОАО «МАЗ»

Согласно Постановлению Совета Министров Республики Беларусь от 14.10.1991г. №385 «О порядке принятия в собственность Республики Беларусь предприятия, объединения, организации и учреждения союзного подчинения» Минский автозавод 20.11.1991г. был принят в собственность Республики Беларусь с правом юридического лица. Аналогично были приняты в собственность и предприятия, ранее входившие в состав ПО «БелавтоМАЗ».

Открытое акционерное общество «Минский автомобильный завод» — это белорусская автомобилестроительная компания, которая специализируется на выпуске большегрузной автомобильной техники, а также автобусной, троллейбусной и прицепной. 9 августа 1944 года вышло постановление Государственного комитета обороны СССР об организации автосборочного завода в Минске. С конца 1944 года параллельно строительству непосредственно завода, начинается «отвёрточная» сборка грузовиков GMC и Studebaker, которые поставлялись из США по ленд-лизу. В октябре 1947 года на заводе были собраны по документации и при непосредственной технической поддержке c Ярославского автомобильного завода первые пять самосвалов МАЗ-205. С этого момента завод был способен полностью принять на себя изготовление грузовиков серии ЯАЗ-200 «в соответствии с решениями партии и правительства», что и было осуществлено, хотя произошло это и не в один год. Всё производство двухосных ЯАЗ-200, самосвалов, бортовых грузовиков, седельных тягачей перешло в Минск. Чуть позже трехосная серия ЯАЗ-210 того же ряда была передана в Кременчуг, где начал работать КрАЗ. С тех пор для ЯАЗ основная задача содержалась в снабжении двух заводов силовыми агрегатами. Первые автомобили МАЗ-205, которые вышли из заводских ворот в конце 1947 года, положили начало белорусскому автомобилестроению. В конце 1948 года было завершено строительство первой очереди завода, а в 1950 году завершилось строительство уже второй очереди завода. В том же 1948 году, стало возможным образовать серийное производство автомобилей, а с завершением строительства выйти на проектные мощности и затем превзойти их.

В 1951 году завод выпустил 25 тысяч машин, когда был запланирован выпуск в 15 тысяч машин. При всем этом увеличивался не только выпуск автомобилей, но и следствием работы конструкторов стали машины, которых ранее не знало мировое автомобилестроение. В сентябре 1970 года было начато производство модернизированных автомобилей МАЗ-500А, а в марте 1976-го с основного конвейера сошёл первый самосвал МАЗ-5549 из нового семейства автомобилей МАЗ-5335. 19 мая 1981 года на главном конвейере завода был собран первый седельный тягач МАЗ-5432 нового перспективного семейства автомобилей и автопоездов МАЗ-6422. А почти через два года, 16 апреля 1983-го, был собран уже тысячный автомобиль этого семейства. Выпуск новых машин продолжал наращивать обороты. В 1996 году, после благополучного прохождения приёмочных и эксплуатационных испытаний в автохозяйствах Республики Беларусь, зарекомендовал себя к серийному производству новый модельный ряд МАЗ-5440.

---

10 декабря 1997 года был подписан договор о основании совместного белорусско-германского предприятия по производству грузовых автомобилей «МАЗ-МАН». Отличительной чертой данного проекта по производству автомобилей в странах СНГ стало то, что доля белорусских узлов и деталей будет достигать 60 % в продукции, которая изготавливалась на совместном предприятии. Автомобили МАЗ – это смелое олицетворение новаторских конструкторских идей, реализованных в технике особо высокого качества.

Современный дизайн в совместно с высокими техническими характеристиками позволяет технике МАЗ занимать стабильную позицию на международном рынке автотехники, конкурируя тем самым с мировыми производителями. Основное внимание в производственном процессе уделяется росту уровня качества выпускаемой продукции. Соответственно, с целью контроля качества по выпуску продукции производится работа по техническому перевооружению.

Над качеством техники МАЗ ежедневно трудится многотысячный коллектив высококвалифицированных специалистов. Каждое звено производственного процесса тщательно обдумано и направлено на достижение максимального результата. За всю свою историю Минский автомобильный завод прошел через большое количество испытаний, претерпел большие перемены, но несмотря на это смог сохранить традицию стремления к совершенству, при этом сохраняя качество выпускаемой продукции. В таблице 2 представлена технико-экономическая характеристика предприятия.

Функции менеджмента в ОАО «МАЗ»

Планированием в ОАО «МАЗ» занимается планово-экономический отдел, являющийся самостоятельным структурным подразделением завода, главным органом по прогнозированию его деятельности, а также считается одним из ведущих отделов предприятия.

Как уже говорилось ранее, функция планирования начинается с постановки целей и формулирования миссии. Таким образом, миссия ОАО «МАЗ» заключается в следующем:

1. ОАО «МАЗ», построенный всей страной является основой транспортной безопасности и достоянием Беларуси;
2. предвосхищая потребности, ОАО «МАЗ» поставляет автомобильную технику и фирменный сервис, помогая клиентам достигать воодушевляющие цели;
3. ОАО «МАЗ» – это социально ответственный партнер, который функционирует ради продолжительных интересов акционеров и благосостояния сотрудников.

---