Файл: Основные функции в системе менеджмента (Понятие функций менеджмента и системы менеджмента).pdf

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования:

1. стратегическое или перспективное;
2. среднесрочное;
3. тактическое или текущее.

Стратегическое планирование направлено на долгосрочное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, обусловливает программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению установленных целей с учетом средств и снабжения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен аргументироваться обширными исследованиями и фактическими данными. Для эффективной конкуренции в современном мире бизнеса, фирме необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Так как в условиях стихийного развития рынка формулирование планов в количественных показателях невозможно, соответственно, планы выражаются в качественных показателях, а именно в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы, учитывая потребности и ресурсы.

Стратегическое планирование реализовывается в виде:

1. долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.
2. стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

Для того, чтобы при необходимости можно было осуществить модификацию и переориентацию стратегических планов, они должны быть разработаны таким образом, чтобы в течении продолжительных периодов оставаться целостными, а также быть достаточно гибкими.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Кроме того, стратегическое планирование само по себе не дает гарантий успеха.

Для стратегического планирования присущи следующие положения:

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.
3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, которые проводятся ежегодно.
4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.
5. В большем количестве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

---

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, так как именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах выражаются основные задачи на установленный период, например,

1. производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения;
2. стратегия сбыта;
3. финансовая стратегия;
4. кадровая политика;
5. определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации, и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в установленной последовательности мероприятий, которые в свою очередь направлены на достижение целей, намеченные долгосрочной программой развития. План в своем большинстве содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов.

Текущее, или оперативное, планирование содержится в определении промежуточных целей и задач. При этом подробно разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов и внедрения новых технологий. Как правило данное планирование осуществляется на год. Планы представляют собой доскональную конкретизацию целей и задач, определенных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование воплощается в жизнь путем детализированной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству и материально-техническому снабжению. Центральными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), представляющие собой детальную конкретизацию целей и задач, которые поставлены перспективным и среднесрочным планами.

Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их применений с учетом сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

1.2.2. Организация

Значительной функцией управления является функция организации, заключающаяся в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

---

Функция организации осуществится двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов и результатами с намеченным планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, применяемый в теории управления, означающий передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, определяющиеся поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает разделение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, которые возникают при разработке структур управления:

1. установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями;
2. распределение ответственности между руководителями;
3. выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;
4. организация информационных потоков;
5. выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.

---

1.2.3. Контроль

Контроль – это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и итогами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии необходим учет и контроль. Контроль как существенная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, которые связаны с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения установленных целей.

Процесс контроля заключается в установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты значительно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер обнаруживает проблемы, причины их возникновения и принимает меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль, как правило, осуществится в форме определенной политики, процедур и правил. В первую очередь, он используется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль реализовывается в тот момент, когда работа уже идет и обычно совершается в виде контроля, подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль выполняется после того, как работа закончена или истекло выделенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа:

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, то есть конкретных, которые поддаются измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей эффективности объекта управления для всех его ключевых областей, которые обусловливаются при планировании.

На втором этапе происходит сравнение показателей функционирования с заданными стандартами, определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, исключительно существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

---

На третьем этапе - измерение результатов. Это является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Если контроль имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен, то в данном случае контроль является эффективным.

1.2.4. Мотивация

При планировании и организации работы руководитель устанавливает, что именно должна реализовать данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель приобретает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике главные принципы мотивации.

Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, волей, знаниями, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей.

Различные теории мотивации делят на две категории: содержательные и процессуальные.

В первую очередь, содержательные теории мотивации стремятся определить потребности, которые побуждают людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Для того, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, необходимо сначала усвоить смысл стержневых понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, которое вызывает побуждение к действию. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры применяют внешние вознаграждения (например, денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), которые получаются посредством самой работы.

Содержательные теории мотивации прежде всего стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, в особенности при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслоу, пять основных типов потребностей: физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

---