Файл: Основные функции в системе менеджмента (Понятие функций менеджмента и системы менеджмента).pdf

Одними из ведущих стратегических целей в долгосрочном планировании ОАО «МАЗ» являются:

1. адаптивность;
2. эффективность;
3. глобальность.

Главные приоритеты ОАО заключаются в следующем:

1. превалирование на рынках стран СНГ;
2. присутствие на привлекательных рынках стран Евразии, Африки и Южной Америки.

Среднесрочное планирование ОАО «МАЗ» включает в себя:

1. минимизацию издержек;
2. активный маркетинг;
3. технологическую реструктуризацию;
4. профессиональное развитие специалистов;
5. единство персонала;
6. расширение модельного ряда;
7. развитие сервисной сети;
8. военной техники.

Например, за 2013 год было обучено 454 сотрудника компании ОАО «МАЗ».

Кратковременное планирование в ОАО «МАЗ» заключается в определении оперативных целей отделов:

1. формирование конкурентоспособной по показателям качества продукции;
2. локализацию производства деталей и узлов из состава сборочных машинокомплектов в странах дислокации сборочных предприятий;
3. повышение рентабельности и среднемесячной зарплаты работника;
4. продажа запасных частей, автомобилей и шасси в конкретном числовом измерении.

Руководители, несмотря на долгосрочное планирование, абсолютно не обращают внимание на тот фактор, что со временем происходит устаревание оборудования организации и возможно появление некомпетентных работников. Из-за таких существенных пробелов ОАО «МАЗ» часто не имеет возможности целиком и полностью осуществить планированные задумки.

Организационная структура в ОАО «МАЗ» воспроизводит уровни иерархии на предприятии, объем контроля и отношения отчетности, а также объединения работников в подразделения, а подразделений, в свою очередь, в организацию.

Имеющуюся структуру организации ОАО «МАЗ» можно характеризовать как линейно-функциональную. При такой структуре все виды деятельности всех уровней организации связывает выполнение общей функции. Употребление предоставленной организационной структуры в ОАО «МАЗ» определено необходимостью соблюдения высокого уровня компетентности, а также существенной ролью соблюдения принципов экономичности.

Концентрация ведущих подразделений организации во главе с руководством в одном месте позволяет иметь экономичные локальные подразделения, которые могут применить уже существующие возможности центрального офиса.

При исполнении или трансформации стратегии руководству ОАО «МАЗ» всегда необходимо брать во внимание ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и ее планирование.

---

Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее результативность настолько, насколько это только возможно с точки зрения этой ситуации.

В ОАО «МАЗ» по превалирующему большинству категорий персонала применяется только материальное стимулирование, в то время как такой способ мотивации в нынешних условиях является недостаточным. Кроме того, система материального вознаграждения обладает слабой мотивационной составляющей, это происходит из-за недостаточного внимания к дополнительным (премиальным) надбавкам.

Так, например, в 2014 году доля премиальных надбавок в структуре заработной платы сотрудников составила всего 14 %, что недостаточно для мотивации труда.

Разберем также эффективность текущей системы мотивации с позиций удовлетворения главных потребностей сотрудников, обратившись к теории мотивации Альдерфера.

Согласно теории мотивации Альдерфера, движение по удовлетворению потребностей направлена не только вверх по иерархии, но и вниз. Полное блокирование или преграда, которые встречаются на пути удовлетворения потребности более высокого уровня (состояние фрустрации), влекут за собой популяризацию потребности более низкого уровня. Индивиды имеют склонность ориентироваться на достижение одной из трех ступеней потребностей. Это допущение множит возможность менеджера к мотивации работников. Оценка степени удовлетворения потребностей сотрудников ОАО «МАЗ» по пяти бальной шкале приведена в таблице 3.

Итак, исходя из таблицы мы видим, что у всех категорий сотрудников организации ОАО «МАЗ» имеет место быть низкий уровень удовлетворенности трудом, так как большая часть присущих личности потребностей не находят своего удовлетворения в процессе труда.

При этом степень удовлетворения потребностей различается по категориям сотрудников. Наиболее высокая удовлетворенность трудом характерна для управленческих работников высшего и среднего звена, которые имеют достаточно высокую заработную плату, хорошие условия труда, возможность корпоративного общения, карьерного роста и участия в постановке целей и принятии решений (самовыражение и самореализация).

Производственные менеджеры и рабочие, имеющие средний размер оплаты труда, почти не имеют доступа к корпоративным культурным мероприятиям и принятию решений по развитию фирмы. Для данной категории работников возможности развития и карьерного роста туманны и сомнительны. Непозволительно низкий уровень удовлетворенности трудом присущ для категории вспомогательных рабочих, эффективная работа которых необходима для обеспечения деятельности всех подразделений предприятия.

---

Стоит подметить, что для всех трех категорий сотрудников свойственный высокая текучесть кадров, что является прямым результатом низкой удовлетворенности трудом, а также негативно влияет на кадровый потенциал компании и достижении ее целей.

Исходя из вышеизложенного, нужно пересмотреть систему мотивации сотрудников. Для этого необходимо разработать и обосновать механизмы материального и нематериального стимулирования труда сотрудников.

Для осуществления задач и функций контроля в ОАО «МАЗ» была организована группа контроллинга, участники которой были отозваны из различных подразделений по приказам, без формирования отдельного структурного подразделения. Группа контроллинга подчиняется непосредственно руководителю проекта. Данная группа управления собирает информацию и производит анализ по нескольким показателям работы по проекту.

Далее рассмотрим, что входит в эти показатели.

Первый показатель – это соответствие плановых и фактических сроков выполнения определенных этапов работ: начало сборки в главном конвейере, начало сборки пилотных партий в опытно-промышленном производстве и т.п.

Второй показатель включает в себя качество собранного автомобиля или прототипа, степень соответствия его узлов и комплектующих выданной КД, соответствие автомобиля требованиям технического задания, а также белорусских и международных стандартов.

Третий показатель – себестоимость автомобиля (плановое значение и фактическое), а также затраты на проект.

Так как все вышесказанное является главными показателями, то они должны быть углублены и детализированы.

Технологическая подготовка в ОАО «МАЗ» производства делится на два крупных направления: внутреннее производство и внешние поставки комплектующих изделий. Одним из существенных этапов поставок является заключение договоров на подготовку производства.

Каждое комплектующие изделие проходит полный цикл испытаний, после получения положительного результата на него выдается заключение о пригодности к поставке на сборку основного производства. При управлении нового автомобиля невозможно обойтись без электронных баз данных, так как объем информации по проекту нового автомобиля очень большой. Автомобиль испытывают на соответствие 318 международным и белорусским автомобильным стандартам, а также дополнительно другим запросам потребителей, это, в свою очередь, позволяет выпускать качественные автомобили. На данный момент в ОАО «МАЗ» имеются несколько электронных систем (баз данных) для осуществления принципа разработки продукта и процесса в виртуальной среде. Также имеются программы для геометрического моделирования деталей автомобиля.

---

Для того, чтобы представить управление и контроль на данном предприятии предлагаю рассмотреть схему управления ОАО «МАЗ».

Директор организации осуществляет контроль за деятельностью каждого звена в следующем порядке. Каждое утро с 8-30 до 9-00 проходят планерки, на которых присутствуют руководители каждого звена. Директор ставит конкретные задачи на день. Директор фиксирует у себя заданные указания. Полученные от директора распоряжения, разделяются заместителями начальника завода между подчиненными им мастерами цехов и участков, контролирующие сменных мастеров. Так как объем работы в течение дня огромный, то директор стремится распределить функциональные обязанности между руководителями каждого отдельного звена.

Значительную роль играет анализ информации в процессе текущей оперативной деятельности, поскольку является исходной базой для принятия управленческих решений, которые направлены на реализацию контроля и регулирование всего производственного цикла, обнаружение и устранение отклонений от выполнения поставленных целей в процессе хозяйственной деятельности. Подобный анализ позволяет проводить проверку выполнения управленческих решений, соблюдение установленных нормативов и условий работы.

Анализ хозяйственной деятельности формирует информацию обратной связи в системе управления. Заместитель начальника по оперативной работе посещает оперативные и селекторные совещания, в его должностные обязанности входит выезд на линии и информирование директора по всей ситуации сформировавшейся на заводе. Контроль происходит посредством личных встреч и телефонных переговоров.

Заместитель начальника no ремонту контролирует работу цехов, которые обеспечивают проведение ремонтов оборудования таких как: сборочный цех, колесно-роликовый цех, тележечный цех, авто контрольный цех. В каждом из перечисленных цехов есть, мастер, контролирующий и отвечающий за работу своего цеха. Каждый мастер напрямую подчиняется заместителю начальника завода по ремонту.

Подобная иерархия разделения контрольных функций позволяет упростить схему управления деятельности предприятия, так как руководитель определенного уровня, начиная от сменного мастера, и заканчивая заместителем начальника, строго отвечает за конкретный объем работы. Со всеми текущими вопросами работники завода идут не напрямую к директору, а к его заместителям. В противном случае, если построить систему другим образом, то принцип единоначалия приведет к кризису производства. А данная учрежденная система контроля позволяет оперативно и эффективно решать поставленные вопросы.

---

Таким образом, в ОАО «МАЗ» функции планирования и контроля осуществляются в полном объеме, но не стоит забывать, что существует необходимость в усовершенствовании функций организации и мотивации.

3. Направления совершенствования функций управления в ОАО «МАЗ»

Прежде всего, важно сформулировать предложения в области делегирования полномочий, которым отводится не последнее место при осуществлении функций управления современным предприятием.

Предлагается внести следующие изменения в работу исследуемого предприятия ОАО «МАЗ» в данном направлении:

1. введение должностных инструкций с подробным описанием процесса делегирования полномочий для каждого сотрудника;
2. определение мотивационной составляющей при исполнении обязанностей при делегировании полномочий;
3. установление показателей результативности делегирования полномочий;
4. автоматизация процесса делегирования полномочий;
5. передача части функций от высшего менеджмента к другому персоналу.

Остановимся более подробно на каждом из предложений.

Обязательным условием результативной передачи полномочий является наличие документации, с которой сотрудник может в любое время ознакомится, а также должен подписать. В области делегирования полномочий такой документацией может стать должностная инструкция, чем и руководствуются в ОАО «МАЗ». Но в них нет раздела касающегося конкретно передачи дел другим сотрудникам на время. Соответственно, на текущий момент часть функций делегируется с помощью устного оповещение в неформальной обстановке, так как должностной инструкцией это не предусмотрено, а это не только недопустимо, но и имеет крайне негативные последствия.

Исходя из этого, предлагается добавить в должностные инструкции работников пункт, который предусматривал бы делегирования полномочий. В нем необходимо отразить такие параметры, как наименование функции, лицо, которому ее делегировать, порядок делегирования, функции, которые сотрудник доложен принимать от других сотрудников, а также оплата за исполнение функций (чего не предусмотрено в данной организации).

Далее, вторым пунктом предлагаемой программы является определение мотивационной составляющей в части делегирования полномочий. На текущий момент в компании все делегируемые функции не оплачиваются дополнительно. Другими словами, нагрузка на сотрудника может возрасти, а оплата труда останется неизменной. Следствием этого является то, что делегируемые функции выполняются с неохотой и некачественно. Если благополучное выполнение предоставленных функций будет дополнительно оплачиваться, то, соответственно, качество исполнения функций станет более высоким.

---