Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Теоретические особенности управления организациями в современных условиях).pdf

Увеличение оборотаабсолютно не означает увеличение прибыли. Поэтому нас интересует уровень воздействие обучаемого персоналаименно наприбыль компании. Нужно заметить, что у разных категорий персонала ٜразные полномочия и возможности ٜвоздействия на оборот и прибыль. К примеру, торговый представитель мало может (илине может вообще) воздействовать на уровень наценки (марки) товара, или уровень расходов (который ٜнапрямую ٜвлияет н априбыльность), но при ٜэтом ٜнапрямую ٜвоздействует на объемы продажи оборот компании (больше продаж ٜи идистрибуция – больше бонусы от производителей, снижение доли ٜпостоянных расходов – увеличение прибыли). Решения идействия руководящего персонала также могут, как значительно увеличить обороты и прибыльность команды и ٜкомпании, так ٜи ٜ катастрофически снизить их.

3.2. Обоснование необходимости совершенствования системы управления в современных условиях

На основании выше сказанного, можно сделать вывод о существовании достаточно рациональной системы управления данной организации, но наряду с успехами существуют и проблемы. Успех в том, что каждый руководитель отвечает за свою работу. Таким образом, были выявлены следующие основные проблемы и недостатки управления ООО ОХК «Щекиноазот»: проблема двоевластия.

Проблему двоевластия в компании можно рассматривать на двух уровнях — личностном и корпоративном. В первом случае между сторонами изначально не может быть конструктивного диалога, так как идет борьба за лидерство. Во втором случае — куда больше возможностей для конструктивного взаимодействия. В идеале в организации должна существовать коммуникативная политика, которая описывает различные спорные ситуации, а также пути решения проблемы.

Делящих власть руководителей подчиненный всегда может легко поставить в тупик наивным вопросом: «У кого мне отпрашиваться?» Руководителям порой бывает настолько сложно решить этот вопрос, что они невольно начинают копать глубоко и сами добровольно анатомируют проблему двоевластия с последующим ее решением. Если таким образом не удалось добиться четких договоренностей, то можно призвать на помощь третью силу — вышестоящего руководителя или того же менеджера по персоналу. Но главное, что надо помнить «спорному» сотруднику: при неблагоприятном исходе в проигрыше будет всегда именно он. Здесь самым тупиковым является путь лавирования и интриг. Утомительно, затратно, рискованно и неэффективно для бизнеса. Если же ничего не помогает, то лучше поменять место работы. Ибо работать в условиях двоевластия и конфликтов — дело неблагодарное.

---

Двоевластие в организации может возникнуть стихийно либо создаваться намеренно как модель управления. Первый вариант — результат столкновения амбиций двух или нескольких руководителей, которые не могут договориться о разделении полномочий и зон ответственности. Самое, казалось бы, простое решение в такой ситуации — сесть за стол переговоров и раз и навсегда определить, кто за что отвечает и кто кому подчиняется. Но когда в деле замешаны психология, амбиции и вопрос влияния, простые решения зачастую оказываются самыми трудновыполнимыми. Затянувшаяся ситуация двоевластия в компании говорит о том, что ставки высоки и руководителям проще поступиться эффективностью бизнеса, чем собственными амбициями. Сотрудников, оказавшихся в ситуации двоевластия, условно можно поделить на два типа: первые молча страдают и в конце концов покидают компанию, вторые извлекают из ситуации большую пользу — для себя, естественно, а не для организации. Двойное подчинение открывает огромный простор для манипуляций, позволяет избавиться от ответственности, маркировать поручениями и т.п.
Если говорить о позитивной модели поведения сотрудника в ситуации двоевластия, то единственно верное решение — инициировать коммуникацию между руководителями, чтобы расставить точки над i — договориться о приоритетах в его работе, зонах ответственности. Чаще всего проблема кроется в сфере психологической совместимости таких руководителей и решается путем переговоров.

3.3. Экономическая оценка предложенных мероприятий

Какова продолжительность тренингового эффекта. Продолжительность тренингового эффекта зависит от уровня мотивации персонала, требований компании по применению полученных знаний и навыков в работе, а также после-тренинговой поддержки и системы обучения персонала на рабочем месте. В итоге – при отсутствии пост-тренинговых мероприятий (особенно у низко мотивированного персонала) тренинговый эффект может длиться всего 1, максимум 2 месяца. При этом, при построенной в компании системе наставничества на всех уровнях, тренинговый эффект непрерывен.

Ожидаемое (в %) воздействие тренингового эффектана оборот иприбыль человека (команды, компании). Какое воздействие окажет повышение эффективностиработы обучаемого персоналана обороты иприбыль. К примеру, еслименеджеров обучить качественно выбирать поставщиков, то обороты команды могут вырастина20-40%, прибыль – на 10-12%. Еслидиректоровпо работе с ключевойрозницейнаучить системно иэффективно работать ивестипереговоры с сетями, то можно увеличить оборачиваемость денежных средствна 50%, уменьшить потери от out-stock на25-30% и т.д., что принесет дополнительных 15-20% прибыли.

---

Сколько стоит обучение? В стоимость аудиторного обучения необходимо не забывать включать стоимость конференц-сервиса (проезд, проживание, питание участников тренинга). Приэтом, выстроенная системанаставничества (обучения нарабочемместе), практическиничего не стоит компании – обучение подчиненных является однойиз основных обязанностейменеджеров (их только нужно научить учить).

Мы видим, чем ٜвыше уровень персонала – тем ٜ выгодней ٜ проводить обучение персонала, тем больше рентабельность инвестиций в обучение и соответственно меньше рисков ٜпотратить деньги ٜбессмысленно.

Что еще мы видим: проводить одноразовые тренингидля технологов – дело убыточное.

При ٜпривлечении внешних провайдеров ٜк ٜпост-тренингу и ٜнаставничеству – да, эти инвестиции ٜвесьма спорные. Но при ٜ выстраивании системы наставничества ٜвнутри ٜкомпании, обучении ٜи в ٜведениив стандарт работы всех категорий ٜменеджеров обучать своих подчиненных – эти ٜинвестиции  окупятся с лихвой. Как? Давайте посмотрим ٜвторую таблицу 10:

Таблица 12 − Оценкавозвратаинвестицийв обучение персонала с пост-тренингом (расчет загод)

Категория работников	Кол-во обучаемых (чел.)	Уровень воздействия наприбыль компании	Оборот на одного человека (команды, региона, филиала) вмесяц, тыс.руб.	% прибыль- ности от оборота	Продолжитель- ность тренингового эффекта, мес	Ожидаемый ٜприрост прибыли, %	Стоимость аудиторного обучения, тыс.руб. (вместе с конференц- сервисом)	Стоимость курса "учись учить"	Дополнител. прибыль завремя длительности тренингового эффекта, тыс.руб.	Дополнител. прибыль вмесяц, $	Дополнител. прибыль минус стоимость обучения, тыс.руб.
Технологи	12	60%	15 000	10%	8	25%	2 600		21 600	2700	19 000
Менеджер	12	50%	75 000	10%	12	15%		6 900	81 000	6 750	74 100
Директора отделов	8	50%	300 000	10%	12	15%		6 900	216 000	18 000	209 100
Итого							2 600	6 900	102 600	9 450	93 100

При системномпост-тренинге инаставничестве увеличивается длительность тренингового эффекта, процент прироста ٜдополнительной ٜприбыли. В итоге, при ٜнебольших дополнительных вложениях, – обучение персонала становится весьмавыгоднымиинвестициями.

---

И это без учетавсех остальных положительных тренинговых эффектов.

Эта системарасчетанивкоем случае не является 100% идеальной (онане учитывает уровень мотивацииперсонала, уровня корпоративной ٜкультуры и т.д.) – но она ٜпоказывает основные принципы инвестирования денег в ٜобучение персонала.

Далее проведем расчет точки безубыточности.

Таблица 13 – Исходные данные

Выручка (руб.)	17 123 922,00
Реализация (шт.)	4 215,30
Переменные затраты (руб.)	11 621 182,00
Постоянные затраты (руб.)	770 602,00

Рассчет производили в программе Excel.

Рисунок 5 – Расчет точки безубыточности

По полученным данным построим график точки безубыточности.

Рисунок 6 – График точки безубыточности

Далее проведем анализа прогноза прибыли на предприятие ООО «Щекиноазот» в Excel.

Рисунок 7 – Прибыль от продаж за 2013-2015 гг., тыс.руб.

Как видно из рисунка 7, прибыль от продаж к концу 2015 увеличилась и составила 169957 в 4 квартале. Далее произведем расчет прибыли на прогнозный период и представим рассчетные данные на рис.6.

Рисунок 6 – Расчет прогноза прибыли, тыс.руб.

По полученным данным, наблюдается увеличение прибыли и стойкой финансовое положение предприятия.

1. Рассчитаем коэффициент качества выполнения функций управления (К_к.ф.у.)

К_к.ф.у. = К₁+К₂+К₃+К₄+К₅+К₆

6

К₁=Т_ф/Т_р=1395/1865=0.75

К₂=К_тп/К_о=15/605=0.02

К₃=В₁/В₂=2015/2025=1

К₄=К_р/К_о=25/605=0.04

К₅=К_д/К_о=5/605=0.01

_m

∑tni

К₆= ^{___1________=}6012/8013=0.75

_n

∑T cmi

¹

К _к.ф.у.=0.75+0,02+1+0,04+0,01+0,75=0.43

6

2. Коэффициент ритмичности работы аппарата управления (К_р.у.)

К_р.у=1 – П₁/П₂

К_р.у=1-(65-505)=0.87

3. Коэффициент, характеризующий уровень организации управленческого труда (К _о.т.)

К _о.т. = (К₁ +К₂ + К₃ + К₄ + К₅)/5

К₁=В₁/В₂=2015/2025=0.71

К₂=√К_ис* К_тв= √ 0,75 *√0,21= 0,4

К_ис=Т_ф/Т_р=1395/1865=0.75

К_тв=С_ф/(Ч_ср*Н)=2025/(35/275)=0.21

---

К₃=К_н/К_о=405/605=0.67

К₄=К_т/К_о=305/605=0.50

К₅=В_н/В₂=85/175=0.49

К_о.т.=0,71+0,4+0,67+0,5+0,49=0,55

5

4. Коэффициент охвата функций управления автоматизацией (К_ф.а.)

К _ф.а. = N_3а/N_a

К_ф.а.=374/435=0.86

5. Коэффициент уровня организации делопроизводства (К _о.д.)

K_о.д. = (К₁+К₂+К₃)/3

К₁=Д₁/Д₂=905/1005=0.9

К₂=Д₃/Д₄=305/355=0.86

К₃=Д₅/Д₆=405/505=0.8

К_о.д.=(0.9+0.86+0.8)/3=0.85

6. Коэффициент, характеризующий уровень внедрения новых методов организации управленческого труда (К _н.м.)

К_н.м. = (К_у + К_п)/2

К_п=N₁/N₂=105/155=0,68

К_у=N₃/N₄=25/45=0,56

К_н.м.=(0,68+0,56)/2=0,62

7. Коэффициент уровня регламентации технологических процессов управления (К _у.р. )

K_y.p. = N_1.р/N_2.р

К_у.р.=125/175=0,71

8. Коэффициент, характеризующий степень полноты реализации
принимаемых решений (К _с.р.)

К_с.р. = К₁/К₂,

К_с.р.=К₁/К₂=265/405=0,65

9. Коэффициент экономичности аппарата управления (К_э.а.у.)

К_э.а.у. = П_нм Ч_н

П_ф Ч_ф

К_э.а.у.=(39/55)*(605/614)=0,70

10. Коэффициент ритмичности производства (К_р.п.)

К_р.п.=1- (-0,4) =1,4

10

11. Общий коэффициент уровня организации системы управления

Y₀=¹⁰√К_к.ф.*К_от*К_ф.а*К_од*К_к.м*К_у.р*К_р.у.*К_с.р.*К_э.у*К_р.п

Y₀=¹⁰√ 0,43*0,55*0,86*0,85*0,62*0,71*0,87*0,65*0,7*1,4=0.73

12. Определить уровень организации системы управления

Уровень организации системы управления

№	Коэффициент уровня организации системы управления Yo	Уровень организации системы управления
1	0 – 0,4	Неудовлетворительный
2	0,41 – 0,6	Низкий
3	0,61 – 0,8	Средний
4	0,81 – 1	Высокий

Вывод: Коэффициент уровня организации системы управления = 0,73, из этого следует, что уровень организации системы управления средний.

Заключение

Любую конкретную группу людей, объединившихся для реализации конкретных целей, можно рассматривать как организацию.

---