Файл: Адаптация персонала в организациях разных.pdf

Структура работников по уровню возраста представлена на рис.2.7.

18-35 лет

7,69%

23,08%

69,23%

35-45 лет

45-55 лет.

от 55 лет

Рисунок 2.7 – Состав работников по возрасту

Как видно из анализа, преобладают работники в возрасте 18-35 лет.

Таким образом, на предприятии основные работники - это женщины с высшим и неоконченным высшим образованием до 35 лет. Далее анализируется движение кадров на предприятии и изучаются причины текучести кадров.

Таблица 2.4 – Анализ текучести кадров

Показатели	2017 г.	2018 г.	Абс. прирост	Отн. прирост, %
1. Состояло работников на начало периода, чел.	57	84	27	47
2. Принято всего, чел.	32	23	19	-60
3. Выбыло всего, чел, в т.ч.:	15	13	-2	-8

-по собственному желанию;

12

11

-1

-9

Продолжение таблицы 2.4

Показатели	2017 г.	2018 г.	Абс. прирост	Отн. прирост, %
-переведено на другие предприятия	1	1	-	-
-уволено за нарушение трудовой дисциплины;	2	1	-1	-50
-по сокращению штатов	0	0	-	-
4. Состояло работников на конец периода, чел.	89	84	4	72,5
5. Среднесписочная численность, чел.	57	84	27	47
6. Количество работников, проработавших год, чел.	10	48	38	380

Таким образом, следует сделать вывод, что численность персонала увеличилась на 27 человек, однако высок процент текучести. Из холдинга ежегодно выбывает порядка 11-12 человек по собственному желанию. Ежегодно принимается более 20 человек, однако надолго данные кадры не задерживаются.

Необходимо рассчитать коэффициент текучести по формуле (2.1):

---

Ктек Кув 100% S ,

(2.1)

где: Ктек – коэффициент текучести персонала;

Кув – количество уволенных сотрудников за рассматриваемый период;

S – среднесписочная численность персонала за рассматриваемый период.

Ктек 2017

Ктек 2018

15 100 57

13 100 84

26,3%

15,5%

Таким образом, в 2018 году коэффициент текучести уменьшился, но только за счет роста среднесписочной численности работников. А так количество увольнений стабильно высокое. Это следует связывать с малоэффективностью процесса адаптации на предприятии.

На предприятии уделяется внимание адаптации новых сотрудников. Адаптация проводится с трех различных аспектов: корпоративный, организационно-бытовой, социальный.

С позиций корпоративной адаптации работники отдела персонала агрохолдинга вводят нового сотрудника в систему корпоративных целей и ценностей ООО «Агрохолдинг «БАШМИЛК». Специалист кадровой службы отвечает на ряд вопросов, которые могут встать перед новым сотрудником в процессе адаптации на новом месте.

Таблица 2.5 – Вопросы, связанные с деятельностью компании для нового сотрудника

№ вопроса	Формулировка вопроса
1	Какое место занимает компания на рынке?
2	Каково реальное положение дел в компании?
3	Каковы ее стратегические цели и приоритеты?
4	Кто является ключевыми клиентами и основными конкурентами?
5	Какова структура компании (формальная и неформальная)?
6	Как организована система планирования и отчетности?
7	Как осуществляется управление компанией, кто принимает решения?
8	Какие действующие процедуры и регламенты являются общекорпоративными?

В процессе организационно-бытовой адаптации сотрудника вводят в курс дела, как функционирует внутренний быт компании. Например, где расположено его рабочее место, где можно провести обеденный перерыв, где находится уборная, где находится место для курения и т.д. Данный тип адаптации также осуществляет сотрудник кадровой службы, проведя новому работнику небольшую экскурсию по предприятию, показав ему все необходимые места.

---

В процессе социальной адаптации работника необходимо ввести в курс дела, какие нормы общения и поведения приняты между сотрудниками в коллективе. В этом в первую очередь помогает знание стиля руководства. В агрохолдинге существует стиль руководства, основанный на сочетании демократического и авторитарного стиля, при котором основная часть

рабочих коммуникаций происходит формально, однако есть место и для неформального общения и обсуждения различных вопросов. В курс дела нового работника также вводит специалист отдела кадров путем рассказа ему основных проблемных вопросов в данной области.

Таблица 2.6 – Вопросы на этапе социальной адаптации нового сотрудника

№ вопроса	Формулировка вопроса
1	Какой стиль общения принят в коллективе?
2	Как следует обращаться к сотрудникам, равным по должности, подчиненным, руководителям?
3	С кем можно наладить неформальные контакты (обедать, курить, у кого дети такого же возраста, подобное хобби, такие же домашние животные)?
4	Есть ли в компании неформальные группы, сообщества, территории, какие между ними взаимоотношения?
5	Что можно / непозволительно обсуждать?
6	К кому можно / непозволительно обращаться за помощью, советом и др.?

Также на предприятии применяются современные кадровые технологии для облегчения процесса адаптации. Например, так называемая

«папка нового сотрудника». Это материалы, необходимые для знакомства с организацией. Данная информация представлена как на бумаге, так и в электронном виде.

Для того, чтобы оценить эффективность процесса адаптации на предприятии, специалистами отдела персонала был проведен опрос для недавно принятых в течение года работников предприятия, который призван уточнить, насколько успешно прошла адаптация предприятия.

Менеджер по работе с персоналом анализировал негативный опыт причин увольнения работников, в результате которого пришлось искать новые кадры.

Среди самых распространенных причин респонденты назвали повышенную конфликтность в организации. Она вызвана высокой интенсивностью работы предприятия, поскольку агрохолдинг контролирует деятельность многих крупных предприятий и в связи с этим работа является очень интенсивной и напряженной. Однако можно заметить, что если бы

---

процесс адаптации был более эффективен, то конфликтность была бы гораздо ниже.

Отсутствие профессиональн ого развития 24%

Неудовлетворите

льные условия труда,19%

По семейным обстоятельствам,

5%

По инициативе

администрации, 14%

Неэффективная адаптация, повышенная конфликтность 38%

Рисунок 2.8 – Причины увольнения из организации

В процессе организационной адаптации работник строит отношения с коллегами, работников спросили, насколько эффективности и справедливо построен рабочий процесс. Результаты ответа представлены на рисунке 2.9.

Равномерно; 36%

Обязанности распределены неравномерно

64%

Рисунок 2.9 – Ответ о распределении обязанностей

Ответы на данный вопрос свидетельствуют о том, что большая часть новых работников считает, что обязанности распределены неравномерно, в

связи с чем можно сделать вывод, что неэффективно прошла организационная адаптация, в результате которой сотрудник должен

«привыкнуть» к своим трудовым обязанностям. Следующий вопрос был сформулирован таким образом, что у сотрудников спрашивали, какие факторы работы на предприятии наиболее негативное влияние оказывали на процесс организационной адаптации.

наличие чрезмерного контроля со стороны руководства

20%

37%

43%

отсутствие правил поведения персонала

не справедливость при распределении ежедневных обязанностей

0% 20% 40% 60%

Рисунок 2.10 – Негативные факторы, которые снижали эффективность адаптации

Среди наиболее популярных причин, которые оказывают негативное влияние на процесс адаптации, новыми работниками были названы:

наличие чрезмерного контроля со стороны руководства, при котором работник не может нормально привыкнуть к рабочей среде, от чего работник чувствует себя некомфортно;

отсутствие правил поведения персонала, когда работник часто не знает, как себя вести в той или иной ситуации и опасается постоянно совершить ошибку;

несправедливость при распределении ежедневных обязанностей, когда работник чувствует, что это ухудшает его отношения с коллективом.

Также опрос показал, что для эффективной адаптации работники хотели бы большей самостоятельности и доверия со стороны руководства,

---

поскольку когда руководитель контролирует каждый шаг работника, это существенно усложняет его комфортную работу. Об этом свидетельствует рисунок 2.11.

мне хотелось бы большей самостоятельности в работе

35%

19%

46%

меня устраивает положение, когда все решения принимает руководитель

моей компетенции и опыта достаточно, чтобы решить некоторые здачи самостоятельно

10% 20% 30% 40% 50%

Рисунок 2.11 – Желание сотрудниками самостоятельности

Как итог опроса о эффективности процесса адаптации в ООО

«Агрохолдинг «БАШМИЛК» является тот вопрос, насколько комфортно новые сотрудники чувствуют себя в первое время в коллективе.

В результате недостаточной эффективности процесса адаптации и высокой интенсивности работы, новый сотрудник не успевает влиться в рабочий процесс и его ошибки на работе порождают некую конфликтность.

Также система адаптации не учитывает тот факт, что она должна быть направлена на молодых специалистов и должна предположить им возможности профессионального роста и возможности повысить свое влияние в коллективе, совершенно не используются инновационные методы тимбилдинга.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

18%

в коллективе чувствую себя хорошо

52%

13%

17%

мне все равно, какой коллектив в фирме

мы – одна команда, я чувствую себя её членом

довольно часто нахожусь в конфликте с коллегами

Рисунок 2.12 – Результаты ответов сотрудников об отношениях в коллективе

Последним вопросом стал вопрос к новым сотрудникам, что бы они улучшили в процессе адаптации на предприятии.

Большинство ответило, что необходимо в первую очередь нормативно закрепить должностные обязанности каждого сотрудника. Результаты ответов приведены на рис. 2.13.

нормативно закрепить должностные обязанности каждого сотрудника

41%

62%

усилить корпоративность 55%

лучше стимулировать грамотных специалистов

дать больше самостоятельности сотрудникам

46%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Рисунок 2.13 – Результаты ответов на вопрос об улучшении процесса адаптации в ООО «Агрохолдинг «БАШМИЛК»

По результатам написания главы можно сделать следующие выводы. ООО «Агрохолдинг «БАШМИЛК» является управляющей компанией и включает в свою структуру несколько юридических лиц, подчиненных и взаимосвязанных между собой. Функционал именно ООО «Агрохолдинг

«БАШМИЛК» – это стратегия, бюджетирование, инвестирование, методология, функциональное управление, контроль, координация, услуги по

---