Файл: Основные функции в системе менеджмента (Контроль, учет, и анализ).pdf

Планирование – это определение путей (способов) достижения целей компании, последовательности действий и количественное выражение основных показателей робот.^[20]

Прогнозирование и планирование - основа менеджмента и его первый этап. На этом этапе вырабатываются цели деятельности и определяются пути их достижения.^[21]

Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает чёткую цель и ясный способ её реализации, а также позволяет контролировать ситуацию в ходе исполнения плана.

Первым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.^[22]

Миссия детализирует предназначение фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.^[23]

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе миссии организации и воспринятых ею ценностей и целей, на которые ориентируется менеджмент.

Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик^[24]:

• они должны быть конкретными и измеримыми;
• цели обычно устанавливаются на определенные временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования от одного года до пяти лет. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования до одного года. Краткосрочная цель в большинстве случаев охватывает временной период до одного года;
• цель должна быть достижимой, а её параметры в виде результатов отдельных подразделений или исполнителей работ должны содержать в сравнении с предыдущими периодами чуть более высокие показатели (нормы, задачи), чтобы служить повышению эффективности организации;
• все цели организации должны быть взаимно поддерживающими и согласованными.

В результате получается дерево целей, отражающее количественные и качественные показатели будущих результатов организации, что и должно быть понятно для менеджмента в итоге всего процесса планирования.

Цели будут значимой частью успешного управления только в том случае, если менеджмент правильно их сформулирует, информирует персонал и стимулирует его действия на достижение запланированных результатов.

Весь процесс планирования на предприятии делится на разработку стратегии фирмы и определение тактики. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

План - документ, устанавливающий перечень намечаемых к выполнению работ или мероприятий, их последовательность, сроки реализации, исполнителей. Планы составляются на разные периоды времени. Краткосрочные планы перекрываются долгосрочными планами. Непрерывность планирования обусловлена:

• • 1. непрерывностью производственных процессов;
    2. постоянной неопределённостью будущего, изменениями во внешней среде.

Но также, в планах могут быть ошибочные решения, и их необходимо корректировать. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Образно говоря, процесс планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

План работы организации должен содержать ответы на следующие вопросы:

• Чего именно вы хотите достичь?
• Когда? (Дата, период).
• Кто ответственные исполнитель?
• Где делать? Какое место проведения?
• Какие ресурсы использовать?

План должен предусматривать возможность контроля его результатов. Для этого результаты планируемых мероприятий необходимо задавать в количественной форме, легко поддающейся проверке.^[25]

Современной формой плановой работы является так называемое программно-целевое планирование. В этом случае план выстраивается в соответствии с иерархией целей: исходя из главной цели, определяются последовательно цели все более низкого уровня, вплоть до целей, стоящих перед каждым низовым работником. Для каждой цели определяются ресурсы, сроки достижения, показатели для контроля, ответственные исполнители и устанавливаются их полномочия.^[26]

Для небольшой организации целесообразно придерживаться следующей системы планов:

• перспективные планы на 2-3 года;
• целевые программы развития — по наиболее актуальным проблемам;
• годовые планы;
• месячные (календарные) планы;
• оперативные планы - индивидуальные и коллективные задания на выполнение конкретной работы.

Качество планирования зависит от многих составляющих, которые входят в профессиональную компетенцию менеджера, среди которых - большое разнообразие методов и инструментов, позволяющих создавать работающий на достижение заданных целей план.^[27]

Важно иметь достаточную информацию для планирования, подготовленную с учетом факторов субъективной и объективной природы.

• 1. Организация и руководство.

Чтобы планы были реализованы, кто-то должен выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации.

Организация - группа людей, деятельность которых сознательно, направленно координируется для достижения определенной цели.^[28]

Имеется два основных аспекта организационного процесса:

1. как организация предпринимательской деятельности;
2. как организация управления в предпринимательской деятельности.

Организация предпринимательской деятельности включает в себя:

• формирование предпринимательской идеи;
• Технико-экономическое обоснование создания предприятия и составление его бизнес-плана;
• выбор организационно-правовой формы;
• регистрация предприятия и другие.

Организация управления основывается на ряде принципов:

• делегирование;
• ответственность;
• полномочия.

Делегирование

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.^[29]

Сегодня руководитель уже не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и время ограничены. В связи с этим руководителю приходится разбивать свои полномочия и распределять их между подчиненными, что дает возможность освободиться от второстепенных дел и приблизить принятие решений к месту их реализации. При этом руководитель сохраняет за собой выработку стратегии, контроль и общее управление.

Цели делегирования:

• разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических задач;
• повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
• активизировать "человеческий фактор", увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

• поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
• предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.^[30]

Полномочия

Полномочия – это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять действия в интересах организации.^[31]

Полномочия делегируются должности, а не персонально лицу, которое занимает эту должность в данный момент. Это отражается в старой военной поговорке: "Честь отдается мундиру, а не человеку". Если работник меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.^[32]

Предпосылки делегирования полномочий:

• благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимное доверие между руководителем и подчиненными;
• обладание последними требуемой квалификацией, знаниями, опытом, желанием принять участие в управлении и добровольно взять на себя ответственность за порученное дело;
• возможность своевременно вознаградить.

Ни при каких обстоятельствах не делегируется:

• выработка общей политики организации или подразделения;
• принятие решений в условиях нехватки времени, критической ситуации или повышенного риска;
• общее руководство;
• рассмотрение конфиденциальных вопросов, а также связанных с поощрением и наказанием.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия не может быть однозначно определена заранее, делегирование связано с риском. Однако он оправдан, так как делегирование полномочий сулит немалые выгоды.^[33]

Для организации они связаны с приближением принятия решений к месту их реализации, а, следовательно, с повышением качества, гибкости, оперативности работы.

Руководителей делегирование полномочий освобождает от текущих дел, позволяет более рационально распределить нагрузку среди подчиненных и заняться решением наиболее сложных проблем, выявить кандидатов на продвижение.^[34]

Подчиненным делегирование позволяет:

• максимально продуктивно использовать и продемонстрировать свои способности, знания, опыт;
• проявить инициативу и самостоятельность;
• создать стартовую площадку для продвижения по службе;
• повысить квалификацию;
• получить большее удовлетворение от работы;
• экономить время в связи с отсутствием ожидания указаний.

Однако, несмотря на это и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий.

Виды управленческих полномочий:

1. Распорядительные (общие, линейные, функциональные).

Предполагают, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Исходя из содержания решений, эти полномочия бывают общими, линейными и функциональными.^[35]

1. Общие полномочия, подразумевающие право на принятие решений, связанных с постановкой целей, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и пр., принадлежат высшему руководству.
2. Линейные полномочия, предполагающие наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, означают, что первые предписывают вторым, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели. Линейными полномочиями обычно обладает руководство основных подразделений (сбытовых, финансовых и др.).
3. Функциональные полномочия сводятся к принятию решений о том, как достичь целей, то есть о методах выполнения работы лицами, непосредственно подчиняющимися линейным руководителям. Для сохранения единства управления содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются.

Обычно ими обладают руководители таких служб фирмы, как плановая, бухгалтерская, кадровая, маркетинговая и т.п., являющиеся главными специалистами в соответствующих направлениях.^[36]

1. Рекомендательные полномочия подразумевают предоставление советов, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Такими полномочиями обладают, например, консультанты.
2. Представительские предусматривают выполнение по поручению руководства следующих функций:

• обеспечение согласованного взаимодействие субъектов на низовых уровнях управления (координационные полномочия). Обычно ими располагают различного рода комитеты и комиссии;
• проверка в установленных рамках деятельности субъектов, получение от них необходимой информации (контрольно-отчетные полномочия). Подобные полномочия могут быть возложены на специальные подразделения, а также на функциональные службы (например, бухгалтерию).