Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности.pdf

- предпродажная подготовка, осуществление которой способствует возможности предопределять требования будущих потребителей и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.

Осуществление оценки деятельности предприятия по заданным направлениям позволяет построить гипотетический «радар конкурентоспособности», пример которого приведен на рисунке 3 [3, с. 98].

Рисунок 3 - Радар конкурентоспособности [1, с. 49]

Согласно данной методике, сравнительную характеристику преимуществ и недостатков в деятельности предприятий-конкурентов возможно наглядно представить наложением схем соответствующих радар конкурентоспособности (рис. 3).

Идентичными мнениями обладают отечественные исследователи в данной области, относя к базовым факторам успеха предприятия на рынке следующие аспекты [10, с. 129]:

- характеристика финансового положения предприятия;

- уровень развития научно-технической базы и объем затрат на НИОКР,

- применение передовых технологий;

- степень обеспеченности персоналом высокой квалификации;

- гибкость производства и ценовой политики;

- наличие развитых каналов сбыта и высококвалифицированных специалистов в данной области;

- уровень гарантийного и послепродажного сервиса;

- кредитоспособность;

- эффективность рекламных кампаний и системы связей с общественностью;

- характеристика информационного обеспечения;

- кредитоспособность ключевых покупателей.

Своевременное проведение анализа представленных факторов, результатов которого является определение сильных и слабых сторон предприятия, а также преимуществ и недостатков конкурентов, позволяет, во-первых, исключить возможность негативного влияния на функционирование предприятия факторов внешней среды, и, во-вторых, наиболее эффективно использовать собственные преимущества и слабости [10, с. 131].

Наиболее фундаментальное исследование факторов конкурентоспособности предприятий было приведено в работах М. Портера [3, с. 101], по мнению которого, факторами конкурентоспособности является одна из четырех основных детерминант конкурентного преимущества наряду со стратегией фирм, их структурой и конкурентами, условиями спроса и наличием родственных или смежных отраслей и предприятий, конкурентоспособных на мировом рынке, при этом все четыре детерминанты составляют систему, «компоненты которой взаимно усиливаются [1, с. 52]. Каждый детерминант влияет на все остальные. Кроме того, преимущества в одном детерминанте могут создать или усилить преимущества в других» (рис. 4).

---

Рисунок 4 - Детерминанты конкурентоспособного преимущества предприятия [10, с. 133]

Факторы конкурентоспособности, по мнению М. Портера, напрямую связаны с факторами производства. Совокупность факторов, определяющих конкурентные преимущества предприятия, представлены ученым в виде укрупненной классификации (табл. 4).

Таблица 4

Факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия [1, с. 54]

№ п/п	Фактор	Содержание
1	Человеческие ресурсы	численность, уровень квалификации, стоимость рабочей силы
2	Физические ресурсы	земельные, лесные, водные, климатические ресурсы, географическое местоположение
3	Ресурсы знаний	совокупный объем научной, технической и рыночной информации
4	Финансовые ресурсы	количество и стоимость капитала, который может быть использован
5	Инфраструктура	тип, количество имеющейся инфраструктуры и платы за пользование ею

Таким образом, можно заключить, что конкурентоспособность предприятия представляет собой интегральную числовую характеристику, с помощью которой оцениваются достигнутые предприятием конечные результаты его деятельности в течение определенного периода [8, с. 83].

1.2. Методика оценки конкурентоспособности предприятия

Одной из особенностей категории «конкурентоспособность» является четко выраженная потребительская ориентация, в связи с чем оценивать данную категорию целесообразно только в отношении сегмента, на который ориентируется исследуемое предприятие. Проведение опроса более широкого круга потребителей вследствие привлечения нецелевых потребителей может определить низкий процент покупателей, удовлетворенных услугами предприятия, и, наоборот, продукции предприятия может быть востребована среди малой группы клиентов, довольно редко пользующихся ею. Однако данный факт не является свидетельством конкурентоспособности предприятия, а говорит о важном значении верного определения и классификации показателей конкурентоспособности и методики их оценки [10, с. 135].

---

Оценка конкурентоспособности в условиях рыночной экономики является основополагающим элементом для организации производственно-хозяйственной деятельности современного предприятия [1, с. 55].

Анализ деятельности организации, направленной на повышение ее конкурентоспособности, подразумевает осуществление оценки достигнутого уровня использования имеющегося потенциала (организационный, научно-технический, производственно-технологический, социальный, финансово-экономический), общих и финансовых результатов хозяйственной деятельности, уровня платежеспособности, эффективности производственной деятельности.

Основными задачами, решаемыми при оценке конкурентоспособности предприятия, как правило, являются [5, с. 17]:

- анализ текущего состояния уровня конкурентоспособности организации;

- определение тенденций и закономерностей в повышении конкурентоспособности предприятия за исследуемый период;

- выявление «узких мест», которые оказывают отрицательное влияние на конкурентоспособность предприятия;

- обозначение резервов, использование которых возможно с целью повышения конкурентоспособности предприятия.

Распространенным методом оценки конкурентоспособности является SWOT-анализ, позволяющий провести анализ сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия, выявить потенциальные угрозы со стороны внешней среды и на основе полученных данных обозначить резервы увеличения конкурентных преимуществ и существующие возможности для развития предприятия [10, с. 137].

Алгоритм реализации данного метода на практике представлен тремя этапами. Первый шаг – оценка собственных сил предприятия, в процессе которой определяются сильные и слабые стороны предприятия, для чего необходимо:

- обозначить параметры, по которым будет проводиться оценка конкурентоспособности предприятия;

- по каждому из параметров следует определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой;

- по полученным результатам выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в базовую матрицу SWOT-анализа (табл. 5) [6, с. 23].

Второй шаг - оценка рынка. Данный этап обеспечивает возможность оценки делового окружения предприятия с целью определения собственных возможностей и потенциальных угроз со стороны внешней среды [1, с. 57].

Методический инструментарий выявления рыночных возможностей и угроз в высокой степени аналогична методике определения сильных и слабых сторон предприятия. Установленные возможности и угрозы для деятельности предприятия со стороны внешней среды также заносятся в матрицу SWOT-анализа.

---

Таблица 5

Пример стандартной матрицы базового SWOT-анализа [8, с. 85]

Сильные стороны 1. Высокое качество реализуемой продукции 2. Низкая цена продукции	Возможности 1. Увеличение спроса 2. Наличие каналов распределения
Слабые стороны 1. Недостатки в рекламной деятельности 2. Неблагоприятная обстановка в стране	Угрозы 1. Появление конкурентов 2. Рост темпов инфляции

На следующем этапе необходимо сопоставить сильные и слабые стороны предприятия с возможностями и угрозами внешней среды. Данный шаг реализуется посредством применения матрицы SWOT, представленной в виде таблицы 6.

Таблица 6

Матрица сопоставления сильных и слабых сторон предприятия возможностям и угрозам рынка [10, с. 139]

	Возможности 1. Увеличение спроса 2. Наличие каналов распределения	Угрозы 1. Появление конкурентов 2. Рост темпов инфляции
Сильные стороны 1. Высокое качество реализуемой продукции 2. Низкая цена продукции	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны 1. Недостатки в рекламной деятельности 2. Неблагоприятная обстановка в стране	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

В левой части матрицы выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), которые соответственно заполняются сведениями об определенных на первом этапе анализа сильных и слабых сторон предприятия. Аналогично, в верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся выявленные возможности и угрозы [1, с. 59].

В отношении пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия с целью получения реализации возможностей, которые появились во внешней среде. Для пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться решить имеющиеся у предприятия проблемы в деятельности (недостатки). Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», предприятие должно выработать такую стратегию, которая позволила бы ему как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить потенциальные угрозы [8, с. 87].

Таким образом, методика SWOT-анализа является эффективным, доступным и малозатратным способом оценки деятельности организации [6, с. 25].

---

Следует отметить, что для более подробного и обобщённого рассмотрения конкурентоспособности предприятия целесообразно провести оценку конкурентной силы, используя комплекс маркетинга, представляющего собой совокупность способов оказания воздействия на рынок или приспособления деятельности предприятия к рыночной конъюнктуре, а также своевременного и гибкого реагирования на ее изменения. Основная цель разработки комплекса маркетинга заключается в обеспечении устойчивости конкурентных преимуществ предприятия, завоевании прочных рыночных позиций [10, с. 141].

Разработка комплекса маркетинга осуществляется на основании результатов проведенных маркетинговых исследований, обеспечивающих формирование требуемой информационной базы о состоянии макро- и микросреды, рынка и собственных возможностях предприятия. Базовые элементы комплекса маркетинга (4Р) представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 – Элементы комплекса маркетинга (4Р) [1, с. 71]

Более современной и часто применяемой на сегодняшний день моделью, моделей, на основании которой осуществляется комплексное маркетинговое воздействие участников рыночного процесса на потребителей товаров и услуг, является концепция «7Р» - усовершенствованная «4Р», дополненная следующими элементами [10, с. 143]:

- people — состав производителей, поставщиков, продавцов и покупателей товара (маркетинг отношений);

- process — комплекс процессов оказания услуг;

- physical evidence — совокупность физических характеристик.

Маркетинговая модель «7Р» наиболее применима в нематериальной сфере деятельности, отражая специфические черты сферы услуг и являясь основой в процессе формирования комплексной маркетинговой политики [9, с. 143].

В случае анализа и оценки не комплекса маркетинга, а отдельных его инструментов, как правило, применяется клиентоориентированная концепция «4С», трактуемая одним из основоположников современного маркетинга Ф. Котлером следующим образом: «Концепция «4С», где товар сопоставим с ценностью для потребителя (Customer value), цена — с расходами потребителя (Customer costs), место — с доступностью товара для потребителя (Customer convenience), а продвижение — с информированностью потребителя (Customer communication)». Данная модель была предложена в конце 80-х гг. ХХ века профессором Колумбийского университета Р.Ф. Лотерборном и получила общирное распространение за счет своей клиентской направленности. Переориентировав комплекс маркетинга с «4Р» на «4С», Лотерборн получил модель, представленную в таблице 7.

---