Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические основы управления мотивацией персонала в организации).pdf

Этапы внедрения нового управления мотивацией персонала в ООО «Радоон-плюс» представлены в таблице 4.

Таблица 4

Этапы внедрения нового управления мотивацией персонала в ООО «Радоон-плюс»

Рассмотрим этапы внедрения нового управления мотивацией персонала в ООО «Радоон-плюс» подробнее.

1 этап. Повышение роли организационно-административных способов управления. Недостаток административных способов управления состоит в том, что они направлены на достижение определенной результативности, а не на ее безграничный рост, одобряют исполнительность, а не инициативу.

Немаловажным условием служит целесообразное соотношение организационно - административных и экономических способов стимулирования рабочего персонала.

Для этого следует разработать следующие положения и программы:

1) Положение о программе дополнительного обучения и профессионального развития должно быть направленно на улучшение обслуживания клиентов, а также повысить заинтересованность персонала в работе в данной организации и конечном результате своей деятельности. Обучение персонала проходит за счет организации.

Цель обучения - научить персонал взаимодействовать с гостями и максимально слаженно работать.

Можно перечислить ряд основных требований, которым должна подчиняться разработка программы обучения рабочего персонала:

- программа должна иметь конкретные цели;

- программа формируется так, чтобы цели могли быть достигнуты с минимальным приложением усилий и в кратчайшие сроки.

В конечном счете, в программе должен присутствовать механизм, с помощью которого ее результаты можно будет измерить и объективно проанализировать.

Помимо этого, в содержании учебных программ будет учитывать следующее:

- Место определенной учебной программы в общем комплексе запланированного на тот либо иной срок, или для определенной аудитории работников, должно быть конкретно определено (цель, задачи, роль, уровень необходимых учащимся знаний и умений, последующие ступени обучения и т.д.).

- системный подбор материалов, его пошаговое и обоснованное изложение;

- способы и формы обучения должны быть подобраны с учетом целей программы, интересов и потребностей всех затронутых сторон особенностями содержания обучения.

Так же было выявлено, что в ООО «Радоон-плюс», организация обслуживания проходила ненадлежащим образом и, были выявлены такие недостатки, как:

- при предложении блюд не используется метод «убеждения»;

- персонал не использует психологические методы;

- персонал плохо располагает гостей к себе.

Причиной всему этому является недоработанная система обучения персонала, поэтому предлагается проведение тренингов и обучающих семинаров. Во время обучения официанты и работники зала узнают, как легко и эффективно вступать во взаимодействие с гостями и, как правильно вести беседу для выявления предпочтений гостя и рассказывать о предложениях данного заведения, не относящихся к данному визиту гостя включительно.

2) Положения о премировании и о заработной плате, которые должны быть доведены до каждого работника и отражать индивидуальные формы заработной платы, применяемые для тех либо иных специалистов организации (суммы и проценты премиальных поощрений, годовые выплаты и др.).

Положение о премировании и положение, о заработной плате должно включать в себя: общие положения; коэффициенты форм начисления зарплаты; премирования (виды премий); условия начисления зарплаты; регламентированный порядок расчета и утверждения размера формы зарплаты и премии; назначения и начисление зарплаты и премии; источники зарплаты и премирования; свод показателей, из-за которых премия не назначается.

Обозначая ту, либо иную форму премии, не нужно руководствоваться общими фразами. Определенные коэффициенты премирования должны быть детально перечислены, разграничены по категориям сотрудников, выполненной работы. Премия служит возмещением не просто за выполнение своих каждодневных служебных обязанностей, а за более профессиональную и результативную работу, за лучшую организацию процесса, что дает возможность сотруднику достигнуть дополнительных производственных результатов. Размер премии будет зафиксирован в твердой денежной сумме либо как процентное отношение к отдельной базе.

2 этап. Рост использования социально-психологических факторов в мотивации персонала. Достаточно часто руководители организаций воспринимают социальную политику как финансовые затруднения. Данная ситуация складывается в связи с тем, что социальная политика превосходит развитие самой организации.

Основные направления работы:

- отслеживание и учет потребностей персонала (проведение анонимного анкетирования с целью выявления потребностей персонала);

- согласование целей рабочего персонала с целями организации.

Одним из главных итогов деятельности предприятия в направлении социальной политики служит наличие социального пакета как визитной карточки предприятия. Работнику предприятия добросовестно и качественно выполнять свои служебные обязанности, а за это руководство предоставляет работнику определенный набор социальных благ.

В ООО «Радоон-плюс» в социальный пакет включен самый необходимый перечень, который достаточно небольшой, в него входит лишь медицинская страховка и оплачиваемый отпуск. Поскольку предприятие не имеет пока возможности финансово расширить данный перечень, в связи с недостаточной прибылью. Для увеличения экономической отдачи от социального пакета ООО «Радоон-плюс» должен постараться связать социальные услуги с производственными результатами сотрудника. В связи с этим, чем больше производительность труда каждого сотрудника, тем появляется значительная возможность создания дополнительного фонда для формирования нового со значительным объемом услуг социального пакета. Мы предложили новый социальный пакет, который отражен в таблице 5.

Таблица 5

Структура социального пакета работников ООО «Радоон-плюс»

При рассмотрении стимулирующих средств, применяемых в ООО «Радоон-плюс» видно, что их недостаточно, чтобы сотрудники чувствовали себя защищенными, они не в полной мере получают заботу о себе со стороны руководства. Разработка нового социального пакета поможет удовлетворить потребность сотрудников в безопасности. Рекомендованный социальный пакет создал бы дополнительную внутреннюю мотивацию и привлекательность самой организации, лояльное отношение к ней со стороны своих работников. Однако ждать такого пакета социальных выгод от работодателя, не прикладывая никаких усилий со стороны работников, не совсем справедливо. В связи с этим, при формировании дополнительного премиального фонда от участия работников в прибылях организации позволит сформировать этот социальный пакет.

3 этап. Создание положительного социально-психологического климата в рабочем коллективе. Вышеуказанные меры по развитию мотивации рабочего персонала в ООО «Радоон-плюс» в обязательном порядке требуют и развития социально-психологических систем управления рабочим персоналом.

Порекомендуем две основные тенденции развития психологических способов в мотивации работников: усовершенствование системы управления, конфликтными ситуациями; формирование и развитие организационной дисциплины.

Как видно из проведенного в ООО «Радоон-плюс» исследования конфликты очень часты, и они носят отрицательный характер для деятельности организации, т.к. нарушают трудовой процесс. Благоприятным психологическим климатом служит такая обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждому известно свое место в организации и доволен таким положением. Руководителям ООО «Радоон-плюс» при развитии концепции управления конфликтными ситуациями следует ориентироваться на то что, несмотря на существование конфликтных ситуаций нужно искать возможность, чтобы избежать деструктивных конфликтных ситуаций. В связи с этим можно использовать следующие группы способов:

- ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (к примеру, дифференцирование полномочий между сотрудниками);

- способы, которые сплачивают конфликтующие стороны, задающие им общие цели;

- способы, которые побуждают работников к самостоятельному выходу из конфликтной ситуации, или способствованию его разрешения;

- улаживанию существующего конфликта и т.д.

В случае возникновения конфликта в рабочем коллективе, когда отсутствует компромисс, и стороны остались на прежних позициях, конфликтная ситуация перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Необходимо предупреждать либо если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Деструктивная (дисфункциональная) конфликтная ситуация проходит в своем развитии две стадии:

Стадия А. Формализация отношений. Она отражает расширение зоны конфликта, акцент на разногласия, сужение зон соприкосновения, немногословный и порой чересчур вежливый стиль общения. На данной стадии выход из конфликтной ситуации возможен при взаимном желании сторон и корректном и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера, который обладает экспертной властью).

Пути выхода из конфликтной ситуации на данной стадии – это объяснение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение недопонимания, поиск точек соприкосновения и, в случае успешного выяснения, выход из конфликтной ситуации.

Стадия Б. Стадия психологического антагонизма. Она отражает взаимные беспричинные отталкивание, накопление отрицательных эмоций, которое разрешается взрывом. Следует, доводить ли до взрыва либо попытаться смягчить конфликтную ситуацию решает руководитель, так как каждый из методов имеет свои преимущества и недостатки. Как правило, допустить взрыв либо даже как-то спровоцировать его руководитель может лишь в том случае, если уверен в поддержке большинства рабочего коллектива и хочет единовременно решить все накопившиеся противоречия. Не стоит забывать о том, что разрешение конфликтной ситуации должно произойти не только в логичной форме (стороны пришли к единому аспекту), но и в эмоциональной (у них не должно остаться обиды либо злости друг на друга).

Для решения данной проблемы было предложено:

- проведение психологических тренингов 2 раза в год;

- привлечение психолога 1 раз в год.

В ООО «Радоон-плюс» достаточно, не высокая организационная и корпоративная дисциплина в коллективе. Следует использовать главные способы формирования и поддержания организационной дисциплины, которые могут быть использованы в ООО «Радоон-плюс».

Поведение руководителя. Разумеется, руководителю необходимо начать с себя. Историческим доказательством служит то, что люди лучше всего усваивают новые для себя примеры поведения через подражание. Руководитель должен стать эталоном, ролевой моделью, демонстрируя пример такого отношения к делу, поведения, которые подразумевается закрепить и развить у подчиненных.

Организационные устои и порядки. Организационная дисциплина закрепляется и транслируется в условиях и порядках, которые существуют на предприятии, наряду с этим на организационную дисциплину могут воздействовать даже разовые отступления от установленного (либо декларируемого) порядка. Например, если внезапно, по каким-либо причинам, руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы, с поздравлением и поощрением лучших сотрудников. Это является не только несоблюдение установленных правил, но и демонстрирует неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, соответственно снижает энтузиазм и желание рабочего персонала прикладывать еще больше усилий в целях развития предприятия.

Улучшение коммуникаций в организации. В связи с тем, что деятельность ООО «Радоон-плюс» ведется в качестве обязательных предписаний (приказов, распоряжений) не всегда вовремя поступают. В целях решения данной проблемы важно обеспечение своевременным информированием всего рабочего персонала. Это происходит или непосредственно через собрания, или персональными звонками.