Файл: Мотивация и ее теории (ПАО «Омскшина»).pdf

Какую типологию следует выбрать в качестве базисной?  Для ответа на данный вопрос необходимо применить единую типологию деловых культур В. В. Зябрикова.

Рисунок 1. Обобщенная модель деловой культуры, построенная на основе её базовых элементов [1]

Исходя из Рисунка 1, можно утверждать, что выбор типологии зависит от того, какой элемент культуры исследователь определяет как основной, однако важно понимать, что классификации на разных уровнях являются не альтернативными, а взаимодополняющими. По мнению автора настоящей статьи, менталитет, как уровень подсознания, является слишком широким для последующего анализа и конкретных выводов. Артефакты, символы и этикет, как поверхностный уровень, являются слишком специфичными и субъективными. Наилучшим в данном случае является глубокий уровень сознания, на котором находятся совместные ценности (типология Г. Хофстеде) и поведенческие паттерны (типология Р. Льюиса). Что касается типологии Р. Льюиса, то использование в его «треугольнике» «только трёх центров кластеризации вместо необходимых при наличии двух ценностных осей – четырёх» [2] ставит под сомнение возможность применения этой типологии в качестве базисной.

Таким образом, было принято решение отталкиваться от классификации Хофстеде [3], как наиболее широко предоставляющей эмпирические данные с возможностью интерпретации. Далее были выбраны два ключевых параметра вышеуказанной классификации из шести: «мужественность-женственность» и «индивидуализм-коллективизм» (оказывающих наиболее непосредственное влияние на процесс принятия решений). По Хофстеде, российская деловая культура является женственной (эмоциональной), коллективной, с большой дистанцией от власти, достаточно консервативной (высокий балл у  «избегания неопределённости»), с сильной ориентацией на будущее и с низким «потворством желаниям» (сдержанной).

Затем было проведено сравнение (на базе Хофстеде) российской деловой культуры с основными представителями западного (США, Германия), скандинавского (Дания, Швеция), восточного (Китай, Япония) и южно-европейского (Испания, Греция) кластеров.Автор пришёл к выводу, что национально-культурными соседями России являются представители стран востока: относительное соответствие по ключевому (коллективизм) и трём неключевым (дистанция от власти, ориентация на будущее, потворство желаниям) показателям. Также достаточно близки российской национально-деловой культуре представители стран Южной Европы: сходство по двум ключевым (коллективизм, женственность) и двум неключевым (избегание неопределённости, потворство желаниям) показателям. Для подтверждения совокупного сравнительного анализа была составлена математическая модель. Взяв значения вышеуказанных ключевых показателей по странам и поместив Россию в отдельную ячейку с представителями каждого из основных типов деловой кластеризации, автор рассчитал среднеквадратичные отклонения. Они были минимальными со странами Востока и Южной Европы, что подтвердило вышеуказанные утверждения.

Выводы:

1. Российская национально-деловая культура является семейной. Её характеризует вертикальный коллективизм и относительно большая дистанция от власти. Неделовые отношения ценятся высоко, эмоциональность — повышена, решения принимаются совместно. Иерархичность выражена достаточно сильно.
2. Ближайшие культурно-деловые соседи России — представители Южной/Латинской Европы (Греция, Испания), а также представители восточного кластера (Китай, Япония). Что касается стран Южной Европы, то этот вывод соответствует данным и так называемого «Треугольника Льюиса», определяющего наши страны как полиактивные, поэтому использование опыта развития этих стран может быть весьма благоприятным для российских бизнесменов и менеджеров. Наиболее актуальным является заимствование «инструментов стратегического менеджмента, обладающих цельностью, дающих системное представление о фирме, таких как система сбалансированных показателей, цепочка создания ценности и теория жизненного цикла фирмы» [4].

2. СПОСОБЫ РЕАЛИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ПАО «Омскшина»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ПАО «Омскшина»

АО «Омскшина», входящее в холдинг Кордиант - известный производитель шин для грузовых автомобилей, автобусов и троллейбусов, а также для специальной техники. На протяжении более 75 лет завод выпускает шины для использования в различных отраслях и поддерживает стабильное качество продукции.

Корпоративная система менеджмента качества на предприятии соответствует требованиям международных стандартов IATF 16949:2016 и ISO 9001:2015.

АО «Омскшина» - крупнейший привлекательный работодатель Омска.

На предприятии трудятся более 2000 профессионалов

Ассортиментная линейка грузовых комбинированных шин состоит из  35 моделей в наиболее массовых типоразмерах. Высокий уровень технических характеристик продукции «Омскшина» позволяет эксплуатировать шины в сложных дорожных и климатических условиях.  

 Весь ассортимент продукции АО «Омскшина» проходит проверку в независимых испытательных центрах. Качество продукции подтверждено сертификатами соответствия Техническому регламенту Таможенного союза  «О безопасности колесных транспортных средств» (ТР ТС 018/2017) и Сообщениями об официальном утверждении типа шин на основании Правил ООН №№ 54,117, к которым они применимы.

Сотрудники АО «Омскшина» уверены в завтрашнем дне, обеспечены стабильной заработной платой, социальными выплатами. Отдельное внимание предприятие уделяет заботе о детях работников. 

«Омскшина» гордится командой профессионалов, сложившейся за долгие годы существования предприятия.

Финансовая устойчивость организации – это такое состояние ее финансовых ресурсов, их распределение и использование, которое обеспечивает развитие организации на основе роста прибыли и капитала при сохранении платежеспособности и кредитоспособности в условиях допустимого риска.

Таблица 4 – Анализ финансовой устойчивости

Предприятие отличается высоким уровнем финансовой устойчивости и Предприятие является нетто-кредитором. Большинство коэффициентов финансовой устойчивости выше нормативных значений, следовательно, за анализируемый период организация имеет повышенную рыночную финансовую устойчивость. Формальные показатели ликвидности находятся на достаточном уровне.

Анализ дебиторской и кредиторской задолженностей показал, что в целом задолженности характеризуются высокой оборачиваемостью, а, следовательно, высоким качеством. Их соотношение складывается в не пользу организации (дебиторская задолженность превышает кредиторскую).

2.2Исследование системы мотивации сотрудников ПАО «Омскшина»

Для стимулирования труда работников руководством ПАО «ОМСКШИНА» используются экономические, административные и социальные методы мотивации. Заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда, является наиболее важным экономическим методом мотивации на предприятии.

Применение прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка работника зависит от количества выработанной им продукции за установленный отрезок времени – смену, неделю, месяц, год. Оплата всей выработки производится по одной постоянной сдельной расценке, и оттого заработок работника увеличивается прямо пропорционально его выработке. При этом, заработная плата каждого работника комбината не может быть ниже установленного государством минимального размера оплаты труда за отработанную полностью норму времени, за исключением случаев невыполнения норм выработки.

На ПАО «ОМСКШИНА» в настоящее время действует линейно-функциональная организационная структура управления персоналом, которая представлена на рисунке 1.

Директор

Главный инженер

Зам. директора по производству

Главный бухгалтер

Производственная бухгалтерия

Конструкторский отдел

Главная бухгалтерия

Экономический отдел

РМЦ

ИТР

Главный технолог

Работники

Лаборанты

Рисунок 1 – Схема организационной структуры персонала ПАО «ОМСКШИНА»

Динамика изменения фактической численности сотрудников за период работы с 2017 г. по 2018 г. представлена в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Численность сотрудников ПАО «ОМСКШИНА» за 2017 – 2018 гг.

Из анализа таблицы 1.1 видно, что изменение общей численности работников в абсолютном выражении равно 7. Движение происходит только в категориях персонала «рабочие», их количество в 2018 году увеличилось на 7 человек. Это говорит о стабильности численного состава предприятия.

В связи с вышеизложенным можно сделать вывод, что система стимулирования работников комбината состоит из административных, экономических и социальных методов, которые характеризуют её как устоявшуюся и имеющую высокий уровень развития.

При проведении анкетирования работников ПАО «ОМСКШИНА» на предмет наиболее действенных методов повышения мотивации было установлено, что большинство работников (85%) считают повышение заработной платы, улучшение условий труда – 56 %, возможность получения образования и карьерного роста – 21 %, другие виды – 5 %.

Таблица 1.7 – Преимущества и недостатки существующей системы стимулирования и мотивации работников ПАО «ОМСКШИНА»