Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (Теоретический обзор проблематики в научной литературе).pdf
Добавлен: 31.03.2023
Просмотров: 541
Скачиваний: 1
– привлекательность СЗХ;
– позиция в конкуренции.
Матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик - Мак Кинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y - неподконтрольные.
Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.
Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. [14].
Рис. 4. Матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи»
В матрице «Дженерал Электрик - Мак Кинзи» (рис. 2) выделяются три области стратегических позиций
– область победителей;
– область проигравших
– средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень.
Данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов. Поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица Бостонской консультативной группы. [14].
Матрица Бостонской Консалтинговой группы.
В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок, рост, зрелость и спад.
Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.
Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса на четыре различные группы (Рис. 5):
Рис. 5. Матрица БКГ
В основе матрицы БКГ лежат два предположения:
1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании. [14].
В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:
1. «Проблемы» («трудные дети») (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
2. «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
3. «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».
4. «Собаки» (медленный рост/малая доля) - это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - прекращение инвестиций и скромное существование [14].
Ситуационный анализ.
Сущность методики ситуационного анализа заключается в последовательном рассмотрении элементов внешней и внутренней среды маркетинга и оценке их влияния на маркетинговые возможности предприятия.
Основное внимание при проведении ситуационного анализа уделяется изучению положения предприятия в ее фирменной среде: знание состояния рынка, учет поведения потребителей, оценка реакции предприятия на действия конкурентов, политика относительно поставщиков и посредников и др. [6]
SWOT-анализ.
Более детальный анализ маркетинговых возможностей предприятия проводится с использованием методики SWOT-анализа. Используются следующие оценки:
1. Сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон предприятия (преимуществ и недостатков);
2. Возможностей (Opportunities) и опасностей (Threats) рынка.
Сильные и слабые стороны относятся к внутренним характеристикам компании, а возможности и угрозы являются внешними факторами, которые предприятие не может контролировать.
Анализ сильных и слабых сторон в деятельности предприятия позволяет оценить внутреннее состояние предприятия и его возможности относительно рынка, показывает, какие области деятельности и функции предприятия нуждаются в улучшении, поскольку по отношению к рынку являются слабыми сторонами. В то же время такой анализ позволяет определить, какие области и функции следует более полно использовать, поскольку они представляют собой сильные стороны рыночной деятельности. Анализ проводится на основе изучения прошлого и настоящего опыта работы предприятия.
Анализ возможностей и опасностей позволяет предвидеть изменяющиеся благоприятные и неблагоприятные условия рынка с целью приспособления к ним потенциальных возможностей предприятия для удовлетворения нужд потребителей и получения прибыли. Такой анализ основывается на изучении вероятных изменений будущих тенденций по сравнению с прошедшими и настоящими тенденциями.
При проведении SWOT-анализа могут использоваться различные методические процедуры, в том числе:
1. ситуационный анализ с использованием кабинетных и полевых исследований;
2. разработка аналитических карт на основе экспертных оценок («мозговой штурм»);
3. построение профилей сильных и слабых сторон предприятия в сравнении с конкурентами;
4. позиционирование путем проведения фокус-групп, анкетирования и т.п. [10]
ВЫВОДЫ
В современных условиях рынка, как отечественного, так и зарубежного, важнейшей составляющей успешного бизнеса является выгодная конкурентная позиция в любой сфере производства продукции, предоставления услуг. Поэтому оценка конкурентоспособности как производимой продукции и предоставляемых услуг, так и самой компании в целом является неотъемлемой частью маркетингового исследования. В обязанности любого маркетолога входит изучение конкурентной позиции не только собственного предприятия, но и ближайших конкурентов.
Проблематика конкуренции настолько «любима» исследователями, что позволяет рассмотреть тему с разных сторон, с историческим ее течением, вместе с этим позволяет разрабатывать новые решения, прогнозировать ошибки и предстоящие трудности. Самыми глобальными исследователями в научной литературе могут «назваться»: Портер М., Азоев Г.Л., Смит А., Хэмел Г., Кирцнер И.М., Баумгартен Л.В., Голубков Е.П., Д. Кревенс, и многие другие.
В современном маркетинге есть инструменты, позволяющие помочь, как и новой, только развивающейся компании разработать стратегии работы конкурентоспособности предприятия, так и откорректировать эту работу в уже «зрелых» компаниях. Подстроится в вечно движущуюся среду рыночных отношений, вводить инновационные технологии, пересматривать свои взгляды на внутреннюю работу организации с целью улучшения качества продукции, качества предоставляемых услуг, обслуживания. Одним словом – вести грамотную, современную конкурентоспособную политику.
Анализируя российский рынок сбыта и реализации компьютерной техники, нельзя не заметить сильную зависимость от иностранных производителей. Попытки создания отечественного продукта пока остаются в ранге разработок и экспериментов.
2. Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности на примере конкретной организации
Рассмотрев научные подходы к проблематике в первой части работы, мы сможем провести анализ конкурентоспособности существующей компании, что входит также в цель работы: Цель – на основе обзора научной литературы проанализировать конкурентов на рынке и конкурентоспособность конкретной организации.
Исследуемая компания: ООО "Орбита Прайм" зарегистрирована 13 мая 2019 г. регистратором инспекция Федеральной налоговой службы по Красноглинскому району г. Самары. Руководитель организации: директор Арешин Сергей Иванович. Организация включена в Реестр малого и среднего предпринимательства, категория: микропредприятие. Основным видом деятельности является «Ремонт компьютеров и периферийного компьютерного оборудования». Общий доход с прибыли по итогам 2019г. - 8 млн.рублей.
Рассмотри небольшую справку о городе, взятую с официального сайта Город Тольятти.
«Тольятти - территория для инвестиций. Город открыт для сотрудничества и партнёрства как с зарубежными, так и с российскими представителями. На сегодняшний день город имеет стабильные торгово-экономические отношения более чем со 100 странами мира. Основными торговыми партнерами являются Украина, КНР, Германия, Турция, Азербайджан, Бразилия. Основу экспорта составляют поставки химической продукции, машин, оборудования, транспортных средств и металлургии, импорта - машиностроительная продукция.
Основная часть инвестиций поступает от ведущих предприятий автомобильной и химической промышленности, которые сосредоточены на реализации проектов по поддержке действующего производства, а также на развитии функциональных технологий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.
Постоянно расширяются внешнеэкономические и культурные контакты Тольятти. Этому способствуют давние деловые связи Тольятти с городами-побратимами и партнерами: Вольфсбург (Германия), Флинт (США), Лоян (КНР), Казанлык (Болгария), Надьканижа (Венгрия), Кольмар (Франция). Не так давно ОАО «АВТОВАЗ» стал партнером альянса Renault-Nissan. Теперь на мощностях завода будут производиться автомобили под тремя брендами: LADA, Renault и Nissan. Реализуются два важных для Тольятти проекта федерального масштаба - Особая экономическая зона промышленно-производственного типа и технопарк в сфере высоких технологий «Жигулевская долина». В числе их резидентов, помимо российских организаций, есть и компании международного уровня.
Активно работают организации, объединяющие бизнесменов и предпринимателей – Торгово-промышленная Палата г. Тольятти, Тольяттинское отделение «ОПОРА России», бизнес-клуб «Меркурий Клуб Тольятти», МАУ «Агентство экономического развития» (Бизнес-инкубатор Тольятти).» [19]
На возможность обладания конкурентными преимуществами влияет большое количество внешних факторов. В первую очередь к ним относится сегодняшняя экономическая ситуация в стране и мире. В связи с кризисом возможно уменьшение покупательной способности многих уже имеющихся и потенциальных заказчиков. В основном это предприятия в сфере продаж и предоставления услуг по ремонту и обслуживанию ПК и комплектующих.
К внешним факторам воздействия на деятельность ООО "Орбита Прайм" относится ускорение темпов НТП. В наше время практически каждый день появляются новые идеи по усовершенствованию как ЭВМ, так и комплектующих для этих систем. Поэтому компаниям развивающихся в сфере продаж приходится находится в вечном потоке обновления, развития и улучшения не только ассортиментов продукции, но качества сервисной работы с потребителями.