Файл: Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение) (Организационная психология).pdf

Следовательно, указанные и другие теории карьерного развития, существовавшие до конца 20 века, пытались разрешить проблему движения человека по карьерной лестнице внутри организации, образовав таким образом «модель развития призвания».

Однако, совершенствование мировой экономики в 21 веке, увеличение изменчивости и турбулентности внешней рабочей среды, в которой функционирует современный сотрудник, ставит новые вопросы. Фундаментальные изменения на рынке труда не могут быть объяснены с помощью моделей взаимодействия «человек-организация» и «человеко­внешняя среда», где стабильность и постоянство были основными.

На современном этапе рыночных отношений речь идет о том, как рабочие, в том числе работники государственного сектора, могут лучше «продавать» свои компетенции и услуги различным работодателям, которые нуждаются в них для реализации своих проектов, как управлять развитием своей карьеры, что для современного человека необходимый атрибут для успешного развития карьеры.

Фундаментальные изменения на рынке труда не могут быть объяснены с помощью моделей взаимодействия «человек-организация» и «человеко­внешняя среда», где стабильность и постоянство были основными. Речь идет о том, как сотрудники, в том числе государственного сектора, могут лучше «продавать» свои профессиональные компетенции и услуги различным работодателям, которые нуждаются в их функционировании для реализации своих проектов, для управления развитием своей карьеры, что для современного человека является необходимым атрибутом для успешного карьерного развития.

Консультанты, исследователи, практики находятся в поиске путей использования различных моделей карьеры 20 века, в новых условиях 21 века. Теория карьерного развития должна найти ответ на вопрос о том, как индивиды могут наилучшим образом использовать свои профессиональные компетенции, оставаясь верными своим взглядам и убеждениям и добиваясь успеха, признанного самим собой и окружающей средой. Именно поэтому карьера современного человека становится важной составляющей жизненного цикла. Все это в равной степени относится к менеджеру по работе с карьерой в деловой среде и в государственном секторе.

Управление деловой карьерой представляет собой набор мероприятий, выполняемых отделом по управлению человеческими ресурсами организации, планированию, организации, мотивации, мониторинга роста сотрудников на основе их личных целей, навыков, способностей, потребностей и наклонностей, а также целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Для того что бы эффективно управлять своей деловой карьерой, каждый сотрудник самостоятельно разрабатывает план действий^[8].

На современном этапе развития, многочисленные исследователи различают два общих типа карьеры: карьеру внутриорганизационную (должностную) и профессиональную.

Внутриорганизационная (должностная) карьера представляет собой изменение профессионального статуса работы в организации, и его роль. Внутриорганизационную карьеру можно разделить на: горизонтальную, вертикальную, центростремительную. Это разделение предполагает направление движения работников в структуре организации. Следует отметить, что большинство людей, рассматривая карьеру, предполагают продвижение по карьерной лестнице, постепенное перемещение сотрудника на более высокие уровни структурной иерархии - что собственно и есть вертикальное внутриорганизационное карьерное развитие.

Управленческая карьера может развиваться как служебная (должностная), так и карьера профессиональная. Ситуация в органах государственной власти на современном этапе предполагает, что профессиональна карьера и служебная карьера не всегда могут совпадать, и это может привести к негативным последствиям (уход талантливых специалистов из государственных организаций в бизнес-структуры, снижение желания сотрудников строить карьеру в государственных организациях, усугубление конфликтов и другое).

Построение карьеры в государственных организациях зависит от различных факторов, среди универсальных факторов, которые обеспечивают карьерную успешность. Так, например, Е.Г. Молл выделяет: «выход за рамки должностных обязанностей, стремление к совмещению обязанностей, концентрации власти, постоянное проявление своих возможностей во всех ситуациях, адаптивность к изменяющимся условиям, изменение организационной среды в соответствии с ценностными ориентациями управленца».

Перечисленные факторы можно отнести только условно к факторам, определяющим профессиональный успех в государственных органах, с учетом особенностей официальной деятельности сотрудников государственных органов (работа в государственных структурах более регламентирована, чем в бизнес-структурах).

Можно выделить некоторые проблемы, которые препятствуют будущему специалисту государственного сектора строить карьеру, реализовывать свой потенциал в российских государственных организациях:

1. Огромная, но несовершенная правовая база, касающаяся вопросов подготовки и развития сотрудников.

Своеобразной чертой, присущей современной ситуации, является направленность на прогрессирование существующего законодательства, а не на четкое исполнение обязательных предписаний, требований, основных принципов, зафиксированных в законах^[9].

1. Отсутствие единой, структурированной модели кадровой политики в государственных организациях.

Совершенствование эффективно работающего механизма реализации кадровой политики в органах государственной власти и, тем самым, повышение шансов профессиональных сотрудников на объективное продвижение по карьерной лестнице и обеспечения реально действующих карьерных процессов - сложнейшие проблемы, которые до сих пор недостаточно изучены.

1. «Административный ресурс».

Под «административным ресурсом» можно понимать использование должностными лицами или государственными органами исполнительной ветви власти легальных властных полномочий с целью получения дополнительных возможностей и гарантий в процессе реализации своих политических интересов.

1. Возможности «бокового входа».

Вхождение в организацию аутсайдеров также препятствует реализации карьерного потенциала сотрудников внутри организации. Часто, приобретая ценный опыт, государственные служащие могут перейти на более высокооплачиваемые рабочие места в корпоративных структурах, где известны четкие, сформулированные критерии развития карьеры и где они могут планировать свою карьеру. Эта ситуация освещается А.Ю. Николаев в работе «Планирование деловой карьеры: требования времени», напоминая, что обеспечение целенаправленной непрерывности и постепенного роста карьеры сегодня проблематично.

1. Слабо развитая система наставничества и карьерного консультирования в органах государственной власти.

Данные методики активно используются в бизнес среде и отражают много положительных результатов. Подобные институты не только помогли бы определить направление деятельности начинающего служащего, но и создать условия для дальнейшего карьерного роста.

Внедрение эффективных методов, средств, направленных на повышение качества работы в государственном секторе, не является системным.

Действие в соответствии с разработанными административными регламентами повышает качество работы специалистов государственных организаций, улучшает ситуацию с карьерными процессами.

Таким образом, хотелось бы отметить, что развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает непосредственно сам сотрудник для реализации своего карьерного плана. Совершенствование карьеры создает определенные преимущества для самого работника и для организации. Построение же успешной карьеры в государственном секторе - длительный и сложный процесс, требующий времени и усилий.

Глава 2. Анализ управления деловой карьерой в ООО «Азиза»

2.1. Краткая характеристика объекта исследования

Компания «АЗИЗА» предлагает продукцию нескольких собственных брендов:

ламинат, паркет и декинг под маркой «ТАУПОЛ» светодиодная продукция (светодиодные лампы, прожекторы, лента) под маркой «ТАУРЭЙ» полипропиленовые трубы и фитинги под маркой «ТАУПЛАСТ».

Организационная структура имеет линейную типологию управления руководитель и подчиненный. Линейная организационная структура имеет четкую систему взаимных связей, оперативность в принятии решений.

Рисунок 1. Организационная структура

Из рисунка видно четкая подчинённость между отделами. Рассмотрим более подробно отдел маркетинга. В этот отдел входят 3 специалиста:

• маркетолог;
• два системных администратора.

Обязанности маркетолога дилера:

• 1. Генерирование трафика клиентов: звонки и визиты;
  2. Деятельность, направленная на укрепление лояльности существующих клиентов;
  3. Стимулирование к покупке;
  4. Связи с общественностью;
  5. Деятельность, направленная на увеличения узнаваемости бренда дилера и бренда в целом;
  6. Мониторинг и анализ рынка, корректировка деятельности, развитие услуг.

1. Генерирование трафика клиентов заключается в следующем:

• проведение promo-акций и стимулирующих мероприятий;
• размещение рекламы в региональных медиа;
• Direct mail: специальные предложения.

Все эти механизмы оцениваются путем регулярной оценки эффективности через анализ клиентского трафика.

1. Деятельность, направленная на укрепление лояльности существующих клиентов подразумевает направление постоянных коммуникаций с клиентами: поздравление с Днем рождения клиента, праздниками, звонки/етай/смс-рассылки, информирование о жизни ДЦ, о текущих акциях и событиях.
2. Стимулирование к покупке включает такие аспекты, как

• оформление шоурума и фасада ДЦ согласно стандартам CI и SI^[10];
• оформление текущих промо в шоуруме согласно инструкциям HMCIS;
• обеспечение актуальнымиPOS-материалами (буклеты, листовки). Все это обеспечивает создание и поддержание атмосферы

эксклюзивности бренда.

1. Связи с общественностью содержат в себе такие направления как:

• налаживание связей с журналистами;
• формирование положительного восприятия дилера;
• написание и размещение экспертных статей;
• рассылка новостей и пресс-релизов;
• проведение пресс-конференций и презентаций новых моделей;
• создание, поддержка и наполнение контента сайта.

Этот раздел очень важен для развития бренда во внешней среде потребителей рынка.

1. Деятельность, направленная на увеличения узнаваемости бренда дилера и бренда в целом включает:

• брендинг;
• создание корпоративного сайта по международным стандартам Датсун, управление актуальностью контента;
• спонсирование значимых событий региона;
• акции на муниципальном уровне;
• участие в профильных выставках, конференциях.