Файл: Процессы принятия решений в организации (Оценка общей эффективности комплекса исторически принятых решений).pdf

Введение

Сегодня многие решения в организациях принимаются группами, командами или комитетами. Преимущества группового принятия решений включают в себя: больше знаний и опыта для решения проблемы; большее количество альтернатив рассматриваются; окончательное решение лучше понять и принять всем членам группы; и у всех членов группы больше обязательств по принятию окончательного решения. Есть некоторые общие функции эффективного принятия групповых решений. Существует несколько способов, с помощью которых организация может противостоять этим нарушениям и улучшить принятие групповых решений. Они включают в себя мозговой штурм, технику номинальной группы, технику Дельфи, диалектическое исследование.

Подумайте о трудностях, связанных с принятием индивидуальных решений в вашей личной жизни. Таким образом, вы можете оценить, насколько сложным и важным является процесс принятия решений в организациях, где ставки значительны, а влияние широко распространено. В обоих случаях сущность принятия решений одинакова. Принятие решений может быть определено как процесс выбора среди альтернатив. Теоретики управления согласны с тем, что принятие решений является одним из наиболее важных, если не самым важным, всех видов управленческой деятельности. Однако важно отметить, что в принятии решений участвуют не только руководители, принимающие решения в организациях, но и сотрудники на всех уровнях организации.

Объектом исследования является свод научных публикаций по теме работы и применение полученных знаний в оценке работы ООО «Сеть автоматизированных пунктов выдачи».

Предметом исследования являются аналитические заключения по процессу принятия решений на фирме.

Целью данной работы является изучение теоретических и практических аспектов процесса принятия решений в организации.

Для достижения представленной цели в исследовании необходимо решить последовательность задач, а именно:

- изучить теоретические аспекты темы;

- провести анализ эффективности принимаемых управленческих решений на примере ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи» (сеть постоматов PickPoint);

- провести оценку эффективности управленческих решений и представить меры по оптимизации их процессов.

Практическая значимость результатов исследования связана с возможностью реализации разработанных рекомендаций в деятельности предприятия, проанализированной в работе.

По структуре работа состоит из введения, основного раздела исследования, заключения и библиографического списка.

1. Теоретические основы организации процесса принятия управленческих решений

1.1. Концепция принятия управленческого решения

Прежде чем обсуждать, что такое принятие решений, давайте определимся, что такое решение, потому что принятие - это процесс принятия решения. Традиционно решение указывается как выбор направления действий, ведущих к определенной желаемой цели. Это говорит о том, что принятие решений - это не случайная деятельность, кульминацией которой является выбор одного из нескольких альтернативных направлений действий.

Принятие решений является частью нашей повседневной жизни, и мы все должны принимать решения сознательно или неосознанно на работе и в нашей личной жизни. Мы принимаем решения и/или способствуем принятию решений индивидуально и / или в составе группы. Эти решения, которые мы принимаем, могут основываться на фактах, опыте и/или интуиции. По сути, каждое решение скрывает в себе предположение о будущем. Потому что, решая проблему или достигая цели, мы оцениваем ситуацию и затем ожидаем, достигнем ли мы желаемой цели, предприняв определенные действия. Формирование предпочтений, идентичностей, правил, ситуаций и ожиданий - все это требует осмысления из запутанного организационного мира. Следовательно, когда организации принимают решения, они трансформируют свои предпочтения и свою индивидуальность и формируют мир, который они интерпретируют. Поэтому, как утверждают М. И. Левин и В. П. Бусыгин, принятие решений является одним из наиболее важных и критических действий организаций, потому что организации как системы выстраивают себя путем принятия решений[7].

Принятие решений и их роль в организациях можно рассматривать по-разному. Теория принятия решений, используемая в практике, как правило сосредоточена на сочетании двух дисциплин: принятие управленческих решений и управление знаниями. Целью теории является поддержка результатов исследования и принятия обоснованных управленческих решений.

Организации состоят из людей - люди есть организация. Соответственно, важно понимать, что именно люди принимают решения в организации. Согласно Батищевe В. Н.[4], в любой организации люди, в конце концов, создают роли и обязанности, структуры, процессы и процедуры, которые сталкиваются с принятием решений, и определяют культуру принятия решений в этой организации. Имея это в виду, принятие решений в организации может быть описано как последовательный и рациональный процесс, в котором альтернативные интересы и перспективы рассматриваются упорядоченным образом, пока не будет выбрана оптимальная альтернатива. Руководители организаций - это люди, которые должны принимать большинство решений, как повседневных, так и стратегических, о том, как использовать ограниченные ресурсы, находящиеся под их контролем, для достижения организационные цели. Таким образом, принятие решений считается одним из наиболее важных видов деятельности по управлению, определяемым как процесс выбора среди нескольких видов деятельности.

Решение - это результат процесса, этапы которого так же важны, как и окончательный выбор. Это выбор, сделанный за один раз, в данном контексте, из альтернатив, чтобы стимулировать действия переменного размера и продолжительности. Это важно для выживания и развития организации, поскольку оно предшествует каким-либо действиям. Целью этого процесса принятия решений является перемещение ситуации из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Учитывая зачастую сложный контекст принятия решений, этот процесс часто требует приверженности, чтобы отправиться в путешествие к неопределенному будущему. Таким образом, чтобы быть успешным, организация должна иметь потенциал и механизм внутренней поддержки, необходимые для выполнения этой поездки (то есть стратегии принятия решений). Ожидается, что менеджеры также будут способны анализировать и интерпретировать учетную информацию, чтобы решения принимались с пониманием финансовых последствий решений.

Контекст и тип решения могут различаться, и результат часто зависит от лица, принимающего решение. Хотя в последовательных моделях есть некоторые общие этапы, которые можно идентифицировать почти во всех решениях. Эти шаги могут применяться в качестве основы для процесса принятия решений, которые полезны независимо от типа решения, контекста и лица, принимающего решение.

С. В. Амелин описывает процесс принятия решений, представленный на рисунке далее, как состоящий из пяти этапов, которые относятся к процессу принятия решений (или планирования), за которыми следуют два заключительных этапа, представляющих процесс контроля[3]. В качестве первого шага в процессе планирования управления необходимо определить цели и задачи. Затем они будут работать в качестве руководящего направления, которое позволит лицам, принимающим решения, оценить привлекательность альтернативных направлений действий. После того как будут собраны данные о возможных альтернативах, будет выбран и реализован курс действий, который, как считается, наилучшим образом соответствует целям организации. После процесса принятия решений должен быть установлен процесс контроля для измерения и коррекции конкретных показателей выбранных альтернатив (см. таблица 1)

Интуитивное чувство правильного принятия решений кажется естественным для некоторых менеджеров. Тем не менее, реальность такова, что принятие правильных решений неизменно основывается только на интуиции. Но для поддержки требуется усердное накопление и оценка информации. Именно здесь начинается управленческий учет, предоставляющий информацию, необходимую для активизации процесса принятия решений.

1.2. Классы и модели решений, принимаемых управленцем

Принятие решений определяет цели, ресурсы и политику организации. Основной проблемой на этом уровне принятия решений является прогнозирование будущего организации и ее среды и сопоставление характеристик организации с окружающей средой. В этом процессе обычно участвует группа менеджеров определенного уровня, которые занимаются сложными, нестандартными проблемами. Принятие решений для контроля со стороны руководства главным образом связано с тем, насколько эффективно и результативно используются ресурсы и насколько эффективны рабочие подразделения. Управленческий контроль требует тесного взаимодействия с теми, кто выполняет задачи организации. Это происходит в контексте широкой политики и целей, установленных стратегическим принятием решений и описанными поведенческими специалистами, это требует глубоких знаний принятия оперативных решений и задач.

Принятие решений на основе знаний касается оценки новых идей для продуктов и услуг, способов передачи новых знаний и способов распространения информации по всей организации. Принятие решений для оперативного контроля определяет, как выполнять конкретные задачи, поставленные лицами, принимающими решения на уровне стратегического и среднего звена. Определение того, какие подразделения в организации будут выполнять задачу, установление критериев завершения и использования ресурсов и оценка результатов - все это требует принятия решений об оперативном контроле.

На каждом из этих уровней принятия решений С. С. Демин классифицировал решения как запрограммированные или не запрограммированные[8]. Другие исследователи называют эти типы решений структурированными или неструктурированными. К неструктурированным решениям относятся те, в которых лицо, принимающее решение, должно предоставить суждение, оценку и понимание определения проблемы. Эти решения являются новыми, важными и нестандартными, нет хорошо понятой или согласованной процедуры их принятия. В отличие от этого, структурированные решения являются повторяющимися, рутинными и включают определенную процедуру обработки, чтобы их не нужно было каждый раз рассматривать, как если бы они были новыми. Некоторые решения являются полуструктурированными решениями; в таких случаях только часть проблемы имеет четкий ответ, предоставленный принятой процедурой.

В целом, персонал оперативного контроля сталкивается с достаточно хорошо структурированными проблемами. В отличие от стратегических планировщиков решаются очень неструктурированные проблемы. Многие проблемы, с которыми сталкиваются работники умственного труда, также довольно неструктурированы. Тем не менее, каждый уровень организации содержит как структурированные, так и неструктурированные проблемы.

В прошлом наибольший успех в современных информационных системах приходился на решение структурированных, оперативных и управленческих контрольных решений. Но сейчас самые интересные приложения встречаются в областях управления, знаний и стратегического планирования, где проблемы либо неструктурированные, либо полуструктурированные.

Рациональная модель человеческого поведения построена на идее, что люди, организации и понятия вовлечены в основную согласованность, максимизирующую ценность адаптации в рамках определенных ограничений. Рациональная модель работает следующим образом: человек имеет цели и задачи и имеет функцию вознаграждения, полезности или предпочтения, которая позволяет этому человеку ранжировать все возможные альтернативные действия по вкладу действий в достижение желаемой цели. Субъект представлен и понимает альтернативные курсы и действия. Каждая альтернатива имеет множество последствий. Субъект выбирает альтернативу и последствия, которые имеют наивысший рейтинг с точки зрения функций вознаграждения, то есть наиболее способствуют достижению конечной цели. В строгой модели рационального действия субъект обладает всесторонней рациональностью, может точно ранжировать последствия и может воспринимать все альтернативы и последствия.

Три критики [11]

1. Большинство людей не могут указать все существующие альтернативы.

2. Большинство людей не имеют единственных целей и сознательно используемой функции вознаграждения, и они не могут оценить все альтернативы и последствия.

3. В реальной жизни идея конечного числа всех альтернатив и последствий не имеет смысла. Несмотря на это, рациональная модель остается мощной и привлекательной моделью принятия решений человеком.

Е. Н. Амельченко, Е. Н. Бардулин, В. И. Бабенков и другие предложили ряд поправок к строгой рациональной модели. Е. Н. Амельченко утверждает, что вместо оптимизации, которая предполагает всестороннюю рациональность, люди получают удовлетворение - выбирают первый доступный способ, который направляет их к их конечной цели. Вместо того, чтобы искать все альтернативы и последствия (неограниченная рациональность), Е. Н. Амельченко предлагает ограниченную рациональность, чтобы люди ограничивали процесс поиска последовательно упорядоченными альтернативами (альтернативы, радикально не отличающиеся от текущей политики)[13]. Когда это возможно, люди избегают новых неопределенных альтернатив и вместо этого полагаются на проверенные и настоящие правила, стандартные рабочие процедуры и программы. Таким образом, рациональность ограничена.