Файл: Процессы принятия решений в организации (Оценка общей эффективности комплекса исторически принятых решений).pdf

В работе Науменко Б.В. предложил наиболее радикальный отход от рациональной модели[14]. Он описал эту модель принятия решений как одно из «последовательных ограниченных сравнений». Во-первых, отдельные лица и организации преследуют противоречивые цели - они хотят свободы и безопасности, быстрого экономического роста и минимального загрязнения, более быстрой транспортировки и минимальных помех из-за строительства шоссе и так далее. Люди должны выбирать между политиками, которые содержат различные сочетания противоречивых целей. Сами ценности нельзя обсуждать абстрактно, они становятся понятными только при рассмотрении конкретной политики. Потому что нет простого анализа средств и конца, и потому что люди не могут договориться о ценностях, единственным критерием правильного выбора является то, согласны ли люди на это. Политики нельзя судить по тому, сколько X они предоставляют, а скорее по соглашению людей, делающих политику. Труд и менеджмент редко могут договориться о ценностях, но они могут договориться о конкретной политике. Из-за ограничений на человеческую рациональность Е. Н. Бардулин предлагает постепенное принятие решений или выбор политик, наиболее похожих на предыдущие. Наконец, выбор не сделан. Вместо этого принятие решений - это непрерывный процесс, в котором окончательные решения всегда изменяются с учетом меняющихся целей, условий, ценностных предпочтений и политических альтернатив, предоставляемых лицами, принимающими решения[14].

Современная психология предоставила ряд квалификаций рациональной модели. Психологи считают, что люди различаются в том, как они максимизируют свои ценности и в системах отсчета, которые они используют для интерпретации информации и выбора. Когнитивный стиль описывает основные склонности личности к обработке информации, выбору альтернатив и оценке последствий. В. В. Пленкина, И. В. Осиновская, О. В. Ленкова описали 2 когнитивных стиля, которые имеют непосредственное отношение к информационным системам: систематический и интуитивный[16]. Лица, принимающие систематические решения, подходят к проблеме, структурируя ее с помощью некоего формального метода. Они оценивают и собирают информацию с точки зрения их структурированного метода. Интуитивно понятные лица, принимающие решения, подходят к проблеме несколькими способами, используя метод проб и ошибок, чтобы найти решение, и, как правило, не структурируют сбор или оценку информации. Ни один тип не превосходит другой, но некоторые типы мышления наиболее подходят для определенных задач и ролей в организации. Существование различных когнитивных стилей не ставит под сомнение рациональную модель принятия решений. Это просто говорит о том, что существуют разные способы быть рациональными.

Принятие решений часто осуществляется не одним человеком, а целыми группами или организациями. Организационные модели принятия решений учитывают структурные и политические характеристики организации.

Доминирующая идея бюрократической модели принятия решений заключается в том, что все, что делают организации, является результатом стандартных операционных процедур, отточенных за годы активного использования. Конкретные действия, выбранные организацией, являются выходом одной или нескольких организационных единиц (например, маркетинг, производство, финансы, управление персоналом). Проблемы, с которыми сталкивается любая организация, слишком масштабны и слишком сложны, чтобы их можно было решить в целом. Вместо этого проблемы делятся на составляющие и распределяются между специализированными группами. Каждая организационная единица имеет ряд стандартных операционных процедур (СОП) - проверенных и проверенных методов - которые она вызывает для решения проблемы. Организации редко меняют те СОП, которые им могут понадобиться для смены персонала и принятия на себя рисков. СОП вплетены в программы каждой субъединицы. Взятые вместе, они представляют собой ряд эффективных действий, которые могут предпринять лидеры организации. Это то, что организация может сделать в краткосрочной перспективе. Хотя старшее руководство и лидеры нанимаются для координации и руководства организацией, они фактически оказываются в ловушке приходских подразделений, которые подают информацию вверх и предоставляют стандартные решения. Старшее руководство не может решить действовать так, как не могут поддержать основные подразделения. Некоторые организации меняются, они изучают новые способы поведения, и ими можно руководить. Но эти изменения требуют много времени. В целом, организации не выбирают или не принимают рациональных решений, вместо этого они выбирают из очень ограниченного набора «репертуаров». Цели организаций являются множественными, а не единичными, и наиболее важной целью является сохранение самой организации. Снижение неопределенности является еще одной важной целью. Политика, как правило, носит постепенный характер, лишь незначительно отличается от прошлого, поскольку радикальные отклонения от политики связаны с чрезмерной неопределенностью.

Власть в организациях разделена; даже работники самого низкого уровня имеют некоторую власть. Вверху власть сосредоточена в руках немногих. По многим причинам лидеры расходятся во мнениях относительно того, что должна делать организация. Различия имеют значение, что приводит к конкуренции за лидерство. В политической модели принятия решений то, что делает организация, является результатом политических сделок, заключенных между ключевыми лидерами и заинтересованными группами. Действия не обязательно рациональны, кроме как в политическом смысле, и результат не является тем, чего обязательно хотел любой человек. Вместо этого политические организационные действия - это компромисс, смесь противоречивых тенденций. Организации не изобретают решения, которые выбраны для решения какой-то проблемы. Они вырабатывают компромиссы, которые отражают конфликты, основные заинтересованные стороны, различные интересы, неравную власть и путаницу, которая составляет политику[17].

Организации не рациональны. Принятие решений в значительной степени случайное и является результатом потока решений, проблем и ситуаций, которые случайно связаны. То есть решения становятся связанными с проблемами по случайным причинам, организации заполнены решениями, которые ищут проблемы, и лицами, принимающими решения, которые ищут работу. Если эта модель верна, не удивительно, что неправильные решения применяются к неправильным проблемам в организации или что со временем большое количество организаций совершают критические ошибки, которые приводят к их упадку.

Все управленческие решения имеют те или иные отрицательные последствия для отдельных процессов, результатов или для организации в целом, если они затрагивают всю организацию. Поэтому принятие управленческого решения всегда сопряжено с компромиссом между положительными и отрицательными его последствиями. В основе компромисса лежат принципы, сформулированные исторически рядом научных деятелей, сущность которых заключается в следующем: выбранная альтернатива может иметь недостатки (возможно значительные); эффективно работающие руководители не позволяют недостаткам возможных решений (принимаемых решений) парализовать их волю; непринятие решения в большинстве случаев хуже плохого решения; в отдельных случаях лучше повременить с принятием решения[11].

Характеристика методов принятия управленческих решений

«Мы не можем принять решение, которое не принесло бы какой-то баланс или жертву», - Шешукова Т. Г.[24] Каковы четыре распространенных способа принятия решений? Как на предприятиях выбирают наиболее эффективный подход к принятию решений?

Губанова Е. В., Орловцева О. М. пишут о четырех наиболее распространенных методах принятия решений и о том, как выбрать наиболее эффективный подход.

По словам Губанова Е. В., Орловцева О. М., существует четыре распространенных способа принятия решений[10]:

Команда - решения принимаются без участия.

Консультация - узнать мнение других.

Голосование - обсудить варианты, а затем провести процесс голосования.

Консенсус - общение, пока все не согласятся на одно решение.

1. Командный метод принятия решений. По словам Губанова Е. В., Орловцева О. М., команда - это когда нет участия:

«Давайте начнем с решений, которые принимаются без какого-либо участия. Это происходит одним из двух способов. Либо внешние силы предъявляют к нам требования (требования, которые не оставляют нам места для маневра), либо мы передаем решения другим и затем следуем их примеру. Мы не заботимся о том, чтобы быть вовлеченными - пусть кто-то другой делает работу».

2. Консультации для принятия решений, консультирование — это когда вы запрашиваете ввод:

Консалтинг — это процесс, при котором лица, принимающие решения, приглашают других влиять на них, прежде чем они сделают свой выбор. Менеджеры могут проконсультироваться с экспертами, представителем населения или даже со всеми, кто хочет высказать свое мнение.

Консалтинг может быть эффективным способом получения идей и поддержки, не затягивая процесс принятия решений. По крайней мере, не слишком много. Мудрые лидеры часто принимают решения таким образом. Они собирают идеи, оценивают варианты, делают выбор, а затем информируют более широкое население.

3. Выбор метода «голосования»

Губанова Е. В., Орловцева О. М. предлагают использовать голосование только тогда, когда члены команды согласны поддержать любое принятое решение: голосование лучше всего подходит для ситуаций, когда эффективность является наивысшей ценностью - и менеджеры выбирают из ряда хороших вариантов. Члены команды понимают, что они могут не выбрать, но они не хотят тратить время на обсуждение этой проблемы.

Они могут обсудить варианты на некоторое время, а затем объявить голосование. Когда есть несколько достойных вариантов, голосование помогает сэкономить время, но его никогда не следует использовать, когда члены команды не соглашаются поддерживать какое-либо решение. В этих случаях требуется консенсус.

4. Консенсус как метод принятия управленческих решений.

Губанова Е. В., Орловцева О. М. предлагают использовать консенсус, когда есть высокие ставки или нужно, чтобы все полностью поддержали окончательное решение: консенсус означает, что вы говорите, пока все честно не согласятся с одним решением. Этот метод может привести к огромному единству и качественным решениям. При неправильном применении это также может быть ужасной тратой времени. Его следует использовать только с (1) высокими ставками и сложными проблемами или (2) проблемами, когда каждый абсолютно должен поддержать окончательный выбор.

Как выбрать, какой метод решения использовать. Какая разница? Важно определить, кто действительно хочет участвовать в принятии решения вместе с теми, кто будет затронут. Это кандидаты на участие. Не следует привлекать людей, которым все равно.

Кто знает? Важно определить, у кого есть опыт, необходимый для принятия наилучшего решения. Следует поощрять этих людей принять участие. Важно стараться не привлекать людей, которые вносят вклад в новую информацию.

Кто должен согласиться? Следует подумать о тех, чье сотрудничество может понадобиться в форме авторитета при принятии любых решений менеджерам. Лучше привлечь этих людей, чем «удалить» их, а затем испытать их открытое сопротивление.

Сколько людей стоит привлекать? Цель менеджера должна заключаться в том, чтобы привлечь наименьшее количество людей, при этом учитывая качество решения, а также поддержку, оказываемую людьми. Важно получить ответ: «У нас достаточно людей, чтобы сделать хороший выбор? Нужно ли привлекать других, чтобы добиться своей приверженности?»

Важно понимать, что нужно:

Не использовать команду, когда нужен консенсус. Не использовать команду для важных решений, которые должны быть приняты. Консенсус был бы более уместным.

Важно использовать консультации для принятия эффективных, обоснованных решений. Важно использовать консультацию, чтобы получить идеи и поддержку, не затягивая принятие решений.

Важно использовать голосование, если эффективность является наиболее важным фактором. Важно использовать голосование за эффективность, и когда все согласятся поддержать результаты голосования.

Важно использовать консенсус, когда менеджерам нужно, чтобы все приняли участие. Важно использовать консенсус, когда менеджерам нужно, чтобы все поддержали важное решение.

Таким образом, процесс принятия решений характеризуется свойствами непрерывности, альтернативности, социальной значимости, оперативности, результативности. Для удобства планирования и оценки общий процесс принятия и реализации решений выглядит следующим образом: выявление управленческой проблемы — замысел (идея, концепция) решения — сбор информации — анализ и диагноз ситуации — прогноз — постановка задач — разработка альтернативных вариантов решения — оценка альтернатив — выбор оптимального варианта решения — экономическое обоснование выбранного решения — реализация решения — контроль выполнения решения (выявление отклонений) — оценка последствий реализации (предполагает обратную связь) — корректировка решения (при необходимости). Каждое управленческое решение предполагает конкретный результат, поэтому целью, такой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов воздействия, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных обстоятельствах.