Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (на примере ОАО «ГАЗ»).pdf

Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.

Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе ОАО «ГАЗ» определяет, каких результатов ей нужно достичь. Планы составляются ежеквартально.

Организация как функция менеджмента направлена на формирование управляющих и управляемых систем, а также связей и отношений между ними, обеспечивая упорядоченность технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности каждого субъекта хозяйствования.

Мотивация работников в ОАО «ГАЗ» заключается в том, что заработная плата сотрудников зависит от результатов их работы. С 2015 г. в ОАО «ГАЗ» внедрена система грейдирования, которая позволила точно рассчитать соответствие ожиданий в заработной плате и динамике рынка труда; создать базу в организации чёткой системы льгот и компенсаций; позволило компании экономить деньги на подборе и обучении новых сотрудников; сделало возможным проводить сокращение персонала во время кризиса более эффективно, без сильно ощутимых потерь для компетенций компании; позволила описать организационную структуру компании; выявить дублирование функций между структурными подразделениями; выявить функции, не приносящие ценности предприятию [12].

Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей.

Глава 3. Основные направления по совершенствованию системы управления ОАО «ГАЗ»

3.1. Основные проблемы в управлении ОАО «ГАЗ»

Процесс восстановления и стратегического развития предприятий машиностроительного комплекса на основе переориентации отечественного машиностроения на интенсивный путь развития, предполагает необходимость решения следующего комплекса накопившихся взаимосвязанных и взаимообусловленных проблем [35, с. 8-9]:

1. Технико-технологические проблемы обусловлены критическим моральным и физическим износом оборудования, технологий и производственных мощностей; технологическим отставанием промышленности России в первую очередь в машиностроительных отраслях.

2. Инновационно-стратегические проблемы обусловлены низким качеством продукции, высокими производственными издержками, низкой рентабельностью производства и, как следствие, недостатком оборотных и инвестиционных средств для стратегического развития.

3. Кадровые проблемы обусловлены неэффективной кадровой политикой, не способствующей привлечению квалифицированных специалистов в сферу промышленного производства, научно- технической и технологической деятельности.

4. Организационно-правовые проблемы обусловлены несовершенством законодательной базы по государственной промышленной политике, техническому регулированию, ценообразованию на продукцию машиностроения; малоэффективным взаимодействием финансово-кредитных организаций и реального сектора экономики; недостаточно развитой системой производственной кооперации.

5. Конкурентные проблемы связаны с отсутствием приведенных к международным требованиям стандартов выпускаемой продукции; ограниченной емкостью внутреннего рынка вследствие недостаточно высоких темпов роста экономики страны; низкой конкурентоспособность российской машиностроительной продукции на внутреннем и внешнем рынке и низкой инвестиционной привлекательностью машиностроения.

6. Информационные проблемы обусловлены недостаточным современным информационным обеспечением, на основе которого можно принимать решения по управлению производством не только в перспективно-стратегическом, но и в оперативно-тактическом смысле.

Вместе с ростом техники и технологии производства растет и сложность организационных структур управления (ОСУ). Объективность этого процесса разными иерархическими уровнями организационных структур оценивается неодинаково. А знать дифференциацию этих оценок весьма важно в том аспекте, что предлагаемые высшим руководством предприятий реорганизации ОСУ могут тормозиться на нижестоящих уровнях, т.е. непосредственно руководителями этих уровней.

Данные, проведенного в этом плане исследования, представлены в таблицах 5, 6. Безусловно, они отражают уровень понимания каждым иерархическим уровнем сущности и значимости организационных структур и в этом плане здесь наличествуют определенные элементы субъективизма. Однако в целом можно сделать вывод о том, что организационные структуры управления как по уровню сложности и мобильности, так и по уровню степени централизации-децентрализации имеют большие резервы своего совершенствования.

Таблица 5 - Оценка сложности и мобильности организационной структуры управления предприятиями, в % [35, с.11]

Проведенные исследования позволили выявить здесь следующие типовые недостатки оргструктуры ОАО «ГАЗ»:

- отсутствие рациональных связей и отношений;

- сложность и громоздкость;

- слабая адаптивность;

- неопределенность обязанностей у многих руководителей и специалистов, размытость ответственности за выполнение отдельных функций;

- ориентация на решение в основном текущих задач, что особенно негативно в условиях интенсификации НТП;

- дублирование в реализации ряда экономических, управленческих и производственных функций.

Кроме того, здесь также следует отметить:

- отсутствие прямой связи задач каждого исполнителя с конечными целями предприятия;

- невозможность сочетания внутрипроизводственных отношений с формами самоуправления низовых звеньев;

- невозможность обеспечения необходимой оперативности и надежности управления из-за часто необоснованного выполнения функций организации, координации и контроля вышестоящими должностными лицами.

Таблица 6 - Оценка степени централизации-децентрализации системы управления на предприятиях, в % [35, с. 12]

Необходимость решения вышеуказанных проблем обостряется постоянным ростом динамичности современного производства.

Крупным недостатком ОАО «ГАЗ», является ориентация их на выполнение текущих задач производственно-хозяйственной деятельности и недооценка вопросов перспективного развития [35, с. 12].

Происходит также переплетение стратегических и оперативных функций управления, в том числе и на уровне высшего руководства предприятия и делается это в ущерб решению проблем стратегического характера.

Эффективно функционирующая организационная структура управления должна:

- стремиться к минимальному числу иерархических уровней;

- обеспечивать кратчайшие пути прохождения восходящей и нисходящей информации;

- предусматривать рациональную степень централизации и децентрализации функций управления и соответствующих полномочий с учетом того, что излишняя централизация ведет к физическому увеличению центрального аппарата и росту числа информационных каналов и информационных потоков, а чрезмерная децентрализация приводит к снижению эффективности работы аппарата управления в первую очередь из-за ослабления контрольных функций со стороны вышестоящего руководства.

Главным фактором, тормозящим эффективное управление в ОАО «ГАЗ», является слабость технической базы предприятий, для решения которой требуется вложение больших инвестиционных ресурсов, которые не могут быть обеспечены только за счет собственных капитальных вложений предприятий. Данная проблема требует кардинального решения инвестиционной проблемы, как путем максимального использования внутренних ресурсов и привлечения средств внешних инвесторов, так и путем непосредственной государственной помощи.

На втором месте по значимости стоит фактор отсутствия или неполноты отечественных НИОКР [35, с. 9]. Однако здесь констатируется, что на предприятиях, где технико-технологический уровень производства либо достаточно обновлен, либо, играя важную роль, не является принципиальным препятствием для внедрения стратегических инноваций, предприятия не имеют предложений от НИОКРовских структур в части готовности их разработок к реализации в промышленных масштабах.

Такая ситуация, например, сегодня в автомобилестроении, где отечественные инновационные разработки явно недостаточны, что подтверждают оценки значимости данного фактора ОАО «ГАЗ» (26,9%).

На третьем месте в ряду рангов стоит кадровая проблема, находящаяся как бы в тени, ввиду своей невостребованности из-за резкого сокращения объемов производства [35, с. 10]. Но кадровый фактор может занять ведущее место по своей значимости, если на предприятиях начнется фаза подъема, и предприятия могут оказаться на грани кадровой несостоятельности из-за слабого притока молодых специалистов и разрыва каровых поколений, который невозможно ликвидировать в короткие сроки. Поэтому здесь необходима общегосударственная программа, направленная на подготовку кадров всех уровней особенно для ключевых отраслей народно-хозяйственного комплекса. Необходимо позитивно решать и вопрос распределения подготовленных за государственный счет специалистов во всех видах учебных заведениях непосредственно на соответствующие промышленные предприятия.

Значимость фактора недостатка и неполноты информационной базы можно считать справедливым, но только применительно к существующему уровню инновационности предприятий, что в принципе не совсем корректно, поскольку он, по сути, определяет существующий уровень инновационности выпускаемой предприятиями продукции, который в настоящее время явно недостаточен.

Малая значимость фактора внешней конкуренции свидетельствует либо о непонимании роли конкуренции в расширяющихся рыночных отношениях, либо о явном превалировании в настоящее время других негативных факторов влияющих на результаты деятельности предприятий.

До начала применения концепции на производственных площадках «ГАЗ» наблюдался ряд очень серьёзных проблем:

1. Низкое качество производимой продукции при высоком (в теории) уровне контроля;

2. Использование работников по договору временного найма;

3. Высокий уровень кредиторской задолженности;

4. Низкая эксплуатационная готовность оборудования;

5. Высокий уровень запасов готовой продукции.

3.2. Совершенствование системы управления предприятием

С целью улучшения системы управления предполагается внедрение дирекции по развитию производственной системы и качеству.

Сегодня перед многими компаниями стоит задача повышения операционной эффективности. Все большую популярность приобретает трансформация системы управления организации, основанная на принципах бережливого производства и развитии собственной производственной системы [11, 14, 15, 26, 28, 29]. Многие российские предприятия уже успешно преобразовали свою систему управления [4]. Они получили ценный опыт и теперь пожинают плоды: сотрудники стали более лояльными и целеустремленными, испытывают меньший стресс, качество продуктов и процессов повысилось и, как следствие, компания заняла более устойчивое положение на рынке.

При попытке использования концепции бережливого производства российскими компаниями перед ними «вырастает» множество барьеров, что является следствием ряда факторов [32]:

1. собственники и высшее руководство компании не имеют лич-ной заинтересованности в преобразованиях;

2. отсутствует полное понимание философии и методологии у специалистов, осуществляющих преобразования, которые в первую оче-редь фокусируются на внешних проявлениях;