Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (на примере ОАО «ГАЗ»).pdf

3. отсутствует адаптация методологии под реалии конкретной компании, для решения возникающих организационных проблем практически всегда используются только наиболее популярные, хорошо описанные методики;

4. системный подход в преобразованиях производственной си-стемы не наблюдается, то есть «бережливое производство» понимается и используется лишь как набор инструментов;

5. большинство проектов носят формальный характер, имеют формальные цели и результаты;

6. сотрудники компании сопротивляются всем возможным изменениям, что связано со страхом их личного несоответствия новым требованиям и, как итог, боязнью потерять работу, а также нежеланием увеличивать собственную нагрузку и расширять свой круг обязанностей при сохранении заработной платы на том же уровне.

С социальной точки зрения важнейшим фактором, оказывающим влияние на набор особенностей внедрения концепции бережливого производства, является русский менталитет рабочего персонала, который в той или иной степени мешает преобразованиям даже при условии полной поддержки руководства.

Одной из самых известных особенностей русского менталитета является «русский авось», под которым принято понимать индикатор мотивации русского работника выполнять поручения «спустя рукава» с надеждой на благоприятный исход и без учёта риска появления совершенно обратного исхода. Однако стоит отметить, что сделанная «на авось» операция в большинстве случаев влечёт за собой непредсказуемый результат, что особенно нежелательно в ситуациях, когда работник халатно относится к безопасности: своей собственной и окружающих его коллег. Известно множество несчастных случаев на производстве, явившихся результатом стремления рабочих выполнить возложенные на них обязанности как можно скорее, сознательно нарушая при этом правила техники безопасности.

Следовательно, любому руководителю необходимо стремиться обезопасить себя, своих подчинённых и потребителей от последствий «русского авось». Самый лучший способ достижения этой цели - заблаговременная оценка рисков, которые может упустить из виду рабочий, и их предотвращение.

Следующей отличительной чертой русского работника является постоянное осознание того, что при возникновении незапланированных ситуаций, прежде всего, стоит искать виноватого. При этом руководство использует весьма сомнительный набор методов решения появившейся проблемы - требование объяснений своих действий виновным сотрудником с его последующим наказанием, например, в виде выговора. При этом считается, что проблема полностью решена. Однако, как показывает практика, та же самая проблема в скором времени повторяется, причем совсем с другим сотрудником.

Третья особенность работника с русским менталитетом - готовность преодолевать все возможные барьеры для достижения своей цели и выполнять любые нормы при наличии высшей цели в своей работе. Но если ему приходится заниматься делом, смысл которого ему не ясен, то весь этот энтузиазм очень быстро пропадает.

В российских компаниях стандарты и инструкции часто не выполняются по причине того, что они директивны - составлены и утверждены руководством. Если жесткая дисциплина компании ставит рабочего в условия обязательного следования этим стандартам, он будет выполнять их, но уже небрежно, превращая многие хорошие начинания в простую формальность.

Поэтому при внедрении любого нового стандарта, метода или инструкции недостаточно просто довести его до сведения простых рабочих. Все новшества необходимо разрабатывать непосредственно на производственных площадках, вовлекая в этот процесс самих рабочих, учитывая их мнения и выслушивая всю обоснованную критику.

Четвёртая черта русского менталитета является по-настоящему большой проблемой для всех российских работодателей - большинство русских людей не проявляют особой любви к работе любого рода, считая её всего-навсего средством получения материального вознаграждения для удовлетворения своих потребностей в современном обществе. Естествен-но, это ставит в тупик лидеров, внедряющих «бережливое производство», так как вместо работников, хорошо знающих своё дело и несущих ответственность за его результаты, у них в распоряжении имеются, в основном, люди, которые пришли на своё рабочее место только для того, чтобы отработать свою смену, согласно своей должностной инструкции и получив за это свой оклад.

Одним из главных результатов, выявленных в ходе вышеупомянутого исследования, является тот факт, что значительная часть компаний, начавших преобразования своей производственной системы на основе концепции «бережливого производства», отказываются от неё в течение первых 1-2 лет, по каким-либо причинам не принимая во внимание все положительные эффекты, которые может принести эта концепция.

Ключевой особенностью преобразования деятельности компании на основе концепции «бережливого производства» является создание интегрированной системы с её основными поставщиками и потребителями. Это означает, что внедрение концепции лишь на самом предприятии не ведёт к гарантированному устранению потерь, снижению издержек и повышению прибыли. Важно, чтобы и поставщики, обеспечивающие компанию необходимыми материалами и полуфабрикатами, и потребители, использующие готовую продукции компании в своих определённых целях, также оперировали согласно основным принципам и ценностям «бережливого производства».

Предполагается, что все имеющиеся проблемы возможно решить с помощью применения данной концепции через осознание её философии и использование основных её методом и инструментов [23, 24].

Решением проблемы выпуска несоответствующей и дефектной продукции является повышение показателя FTT (First Time Through) - процента изделий, которые проходят производственный цикл и удовлетворяют требованиям качества с первого раза (не включая изделия, требующие повторного контроля, либо дополнительной обработки и изделия с браком). FTT = Детали на входе процесса - (брак + повторный контроль+ детали дополнительной обработки)/ Детали на входе процесса Таким образом, необходимо принять ряд мер по улучшению производственного процесса:

1. снизить уровень брака:

- проведение мероприятий по совершенствованию технологических процессов в каждом цехе;

- усиление контроля со стороны ОТК по ряду номенклатурных позиций, имеющих наибольший уровень дефектности;

- проведение еженедельных совещаний по качеству.

2. минимизировать повторный контроль (за счёт системы мероприятий «Встроенное качество»);

3. снизить долю деталей, проходящих дополнительную и/или повторную обработку (за счёт методов, описанных в п.1 и п.2).

ОАО «ГАЗ» - первое в России предприятие, разработавшее уникальную систему бережливого производства. Данная система базируется на принципах Toyota production system [31], максимально ориентирована на потребителя, направлена на исключение всех видов потерь и вовлекает всех сотрудников в непрерывное совершенствование производства.

Ключевым направлением решения существующих в ОАО «ГАЗ» проблем с 2003 г. является создание Производственной системы, основанной на принципах «бережливого производства». Производственная система - эффективный механизм уменьшения себестоимости продукции, улучшения качества и повышение безопасности труда. Применение инструментов «бережливого производства» позволяет в несколько раз повысить производительность труда и качество продукции без привлечения дополнительных ресурсов.

Производственная система «ГАЗ» базируется на четырёх принципах:

Первый принцип: Прежде всего, думай о заказчике. Заказчик – источник прибыли (конечный потребитель, цех-потребитель, участокпотребитель).

Второй принцип: Люди – это самый ценный актив. Самые выгодные инвестиции – в развитие людей. Необученные люди приведут новое оборудование и технологии в негодность. Люди могут совершенствовать себя и окружающее пространство, работая индивидуально и в группе.

Третий принцип: Культура непрерывных совершенствований (Кайзен). Только ежедневными усовершенствованиями можно достигнуть высокой эффективности производства и сохранить конкурентоспособность на рынке. Все усовершенствования должны внедряться с минимальными инвестициями или без них.

Четвёртый принцип: Всё внимание на производственную площадку (Гемба). Гемба - участок производственной площадки (рабочее место), на котором создаётся ценность, с системой взаимодействия на нём производственного персонала, технологов, конструкторов, дизайнеров, службы качества, экономистов и др. Невозможно решать проблемы, сидя за столом в кабинете. Требуется непосредственное присутствие на производственной площадке.

Из данных принципов вытекают основные идеалы Производственной системы «ГАЗ»: 1) безопасность физическая и психологическая; 2) отсутствие дефектов (высокое качество достигается не на контрольной точке, а на рабочем месте); 3) по первому требованию заказчика (поставщик ориентируется на требования заказчика стремиться максимально удовлетворить заказчика); 4) одно за другим (структура и размер партии определяется требованиями заказчика, а не удобством производства-поставщика); 5) мгновенная реакция поставщика (при возникновении у потребителя проблем с деталями, комплектующими изделиями поставщик обязан немедленно принять контрмеры, проследить их эффективность и информировать заказчика); 6) минимальные затраты (прибыль = цена покупателя - затраты на производство; снижение затрат - единственный путь для предприятия получить максимальную прибыль).

Таким образом, наиболее эффективными методами организации «бережливое производство» на предприятии являются определение целевых показателей, реализация пилотных проектов и расчет экономического эффекта [11].

Целевые показатели бережливого производства необходимы для разработки стратегии и политики высшим руководством предприятия, при котором ресурсы направляются на те цели, которые критичны для бизнеса. Необходимо унифицировать ресурсы и разработать конкретные измеримые показатели, по которым регулярно отслеживается достижение ключевых целей. Ключевой особенностью модели является блок оценки эффективности и разработки новых целей, что полностью соответствует философии «бережливого производства» и нацелено на постоянное совершенствование. Модель включает экспертную оценку эффективности внедрения системы «Бережливое производство».

Результаты экспертной оценки эффективности внедрения бережливого производства на ОАО «ГАЗ» демонстрируют следующее [34]:

1. Подсистема «персонал» получила в ОАО «Г АЗ» большее развитие по сравнению с другими подсистемами (5,5 балла из 10 максимальных), наименьшее развитие имеет на предприятии подсистема «процессы» (4,6 балла).

2. Все подсистемы «процессы», «персонал», «стратегическое управление» оценены экспертами в ОАО «ГАЗ» на среднем уровне (максимальная оценка - 10 баллов), что свидетельствует о том, что есть еще существенные резервы для внедрения инструментов и методов бережливого производства.

3. Такие показатели, как КР1 - ключевые показатели эффективности (4,0 балла), использование системы вытягивания (3,2 балла), изучение требований потребителей (3,7 балла), работа с поставщиками по бережливому производству (3,7 балла), оценка удовлетворенности потребителей (3,8 балла), работа с дилерами по бережливому производству (3,9 балла), получили в ОАО «ГАЗ» имеют наиболее низкую оценку, и являются ориентирами для активизации работы.

Каждый из инструментов Производственной системы ОАО «ГАЗ» решает какую-то определенную часть проблем, и только их совместное применение позволит решить проблему полностью, или минимизировать её до приемлемых величин.

Цели производственной системы «ОАО «ГАЗ»» на 2019 год:

1. Повысить операционную эффективность ОАО «ГАЗ» путем сокращения аварийных простоев оборудования на 50 %, повышения производительности труда на 16 %. снижения удельных затрат на энергоносители на 5 % на один автомобиль, снижения затрат в закупочной деятельности на 1 500 млн. руб., приведения количества актуальных комплектаций автомобилей в соответствие с бизнес-планом на 2018 год, обеспечения производства кадровым резервом для стабильной работы в летний период.

2. Повысить эффективность системы управления ОАО «ГАЗ» путем внедрения стандарта «SFM (Shop Floor Management) - управление процессом из места создания ценности», внедрения принципа «логистика доставляет, сборка собирает» путем разработки и реализации в основном процессе стандартов: сборки, логистики, внедрения пятой и шестой фазы проекта «Календарь», разработки и внедрения карты развития персонала основного процесса, внедрения системы отчетности руководителей на базе KPI основного процесса.

3. Повысить качество и надежность продукции ОАО «ГАЗ» путем внедрения системы встроенного качества в основные процессы на 100 %, снижения потерь от брака на 10 %, снижения PPM на 25 %.

4. Вовлечь 100 % персонала в совершенствование производственной системы «ОАО «ГАЗ»» путем обучения всего вновь принятого персонала принципам, методам и инструментам бережливого производства, подачи 4 кайдзен-предложения на 1 работника в год, открытия 4200 кайдзен-проектов, внедрения не менее 3800, внедрения 80 % от поданных кайдзен-предложений и кайдзен-проектов, открытия каждым руководителем ОАО «ГАЗ» личного проекта. Кайдзен - предложения по улучшениям подаются производственным персоналом и направлены на повышение качества продукции и выполняемых работ, на повышение безопасности труда, на улучшение организации рабочего места и условий труда, на снижение за-трат и повышение производительности труда [22].