Файл: Формирование кадрового резерва (На примере конкретной организации).pdf

1.2. Принципы, методы, этапы формирования кадрового резерва

В последнее время в России отмечается значительный интерес и к зару­бежному опыту в области управления, в том числе и управления карьерой со­трудников. Однако его применение будет успешным только в случае его умелой модификации, адаптации к условиям российской действительности и особенностям российского менталитета. Вместе с тем разумное использова­ние зарубежного опыта может оказаться достаточно эффективным средством решения проблем. [34, с. 12]

Среди теоретиков, уделявших внимание проблемам планирования и раз­вития персонала, можно отметить такого известного представителя теории и практики как А. Файоль. Еще в двадцатые годы им была указана одна из со­ставляющих частей эффективной деятельности организации, которая заклю­чается в умении добиться от персонала «единства действия, инициативности и преданности делу за счет умелого осуществления административных опе­раций (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль)». Кроме того, из теоретиков, уделявших внимание проблеме пер­сонала, выделим Хедоури Ф. и Мэскона М.Х. [20, с. 168]

Среди принципов формирования кадрового резерва можно выделить следующие:

• актуальности — то есть необходимость в назначении на должность определена действительно насущной проблемой;
• соответствия - определяется подготовленностью кандидата и наличием у последнего компетенций именно для данной должности.
• перспективности - учитывает нацеленность претендента на последу­ющий карьерный рост, его образование, предшествующий динамизм карье­ры, время работы в предыдущей должности.

В процессе отбора претендентов для определенных должностей следует иметь ввиду не общий «функционал», но и специфические компетенции, ко­торым должен соответствовать данный сотрудник, а также специальные тре­бования, которым должен соответствовать руководитель конкретного функ­ционального подразделения. [8, с. 19]

В качестве источников резерва могут использоваться:

• сотрудники, работающие на руководящих должностях, головных, до­черних и зависимых организаций;
• сотрудники главного и ведущего уровня;
• сотрудники с профильным образованием и имеющие положительные рекомендации о своей деятельности;
• сотрудники молодого возраста, решившие все задачи стажировки.

---

Следует учитывать, что первым уровнем резерва кадров считаются все

сотрудники организации, вторым уровнем считаются заместители руководи­телей различного уровня, которые и составляют основной резерв. [11, с. 324]

При определении требований к претендентам (компетенция, личные ка­чества, знания) за основу были приняты профессиограммы их будущих должностей. В качестве дополнительных условий (дифференцированных в зависимости от уровня должности) были выбраны минимальный общий стаж и требования к опыту работы в качестве линейного руководителя либо спе­циалиста в соответствующих подразделениях (производственных, исследова­тельских, административных и т. п.). Дополнительным условием выступал опыт работы во временных проектных группах.

Структура резерва формируется в зависимости от категорий руководя­щего состава, для замещения которого он (резерв) и формируется: [17, а 15]

• состав резерва кадров для замещения должностей руководящего со­става предприятия;
• резерв для должностей руководителей обособленно-структурных под­разделений.

Резерв формируется на должности руководящего состава начиная с ни­зового уровня руководителей, например, бригадира или заведующего секци­ей и до высших руководителей организации.

Анализируя и рассматривая разные источники формирования резерва отделы управления персоналом, как правило, учитывают следующее: [19, а 8]

• оценку сотрудников по отдельным группам должностей и специально­стей с целью определения лучших по каждой конкретной группе, в соответ­ствии с их профессиональными качествами и показателями трудового про­цесса;
• оценку претендентов на вакантную должность осуществлять открыто, для сведения к минимуму доли влияния субъективных условий.

В состав претендентов резерва включать не только более квалифициро­ванных представителей высшего уровня, но и сотрудников молодого возрас­та с учетом их перспектив роста и потенциала, а также особенностей и под­готовки, которые могут занять продолжительное время, и даже до несколь­ких лет.

Занимая позицию «дублера», сотрудник может подробно изучить функ­циональные обязанности в соответствии с направлением своей будущей ра­боты.

Причем, резерв руководящих кадров по критерию «детализации» и со­ставу предъявляемых требований представляется возможным определить как «потенциально возможный» и «итоговый или окончательный».

Очередной уровень из следующих резервов, для конкретной руководя­щей должности, определяется в зависимости от предшествующей должности в этом перечне.

---

Осуществляя отбор претендентов в группу резерва, следует учесть их специализацию (в настоящее время - профиль), качество освоения учебного материала по информации в дипломе, возрастные и половые особенности, показатели здоровья и т.д. [23, а 194] Перспективный резерв формируют ра­ботники соответствующие критериям и имеющие возможности для дальней­шего кадрового роста. Причем, такой показатель как «опыт работы» не тре­буется для включения в кадровый резерв сотрудников планируемых для назначения на первичные управленческие должности.

Первым этапом формирования «предварительного резерва» является этап создания «потенциального резерва» для определенных должностей, где в качестве критерия образования «потенциального резерва» используются качество профессиональных компетенций претендентов на резерв.

При формировании «предварительного резерва» за основу может быть взят «потенциальный резерв» и в дальнейшем дополнен претендентами, предложенными соответствующими руководителями структурных подразде­лений. [25, а 78]

Если рассматривать в качестве примера цех, то в данном случае началь­ник цеха может дополнить «потенциальный резерв» на руководящие долж­ности руководителей в данном цехе, например, мастеров, заместителей начальника цеха. Процедура включения дополнительных кандидатур реали­зуется на этапе согласования списка «потенциального резерва» и состава экспертов осуществляющих экспертную оценку кандидатов, оценивающих их качества.

При этом, состав предварительного резерва формируется на основе принципа «выборности», что означает зачисление в данный резерв по резуль­татам экспертных оценок претендентов. [32, С.16]

Составление резерва руководящего уровня от мастеров, начальников от­делов и до начальников цехов производится по результатам оценки их наиболее значимых для данной должности качеств. Бланки листов для оцен­ки претендентов выдаются сразу всю на группу которую следует оценить. Листы заполняют их в условиях, когда исключается одновременная оценка и присутствие экспертов разных уровней (подчиненных и начальников) в од­ном помещении. При этом в оценочных листах ФИО и коды экспертов не приводятся.

В качестве источника резерва могут быть руководители низшего уровня, а кроме того и работники соответствующие критериям и параметрам выдви­жения на резерв. Предпочтения для представителей начальствующего звена среднего уровня целесообразно отдавать представителям данной организа­ции, а не принятым со «стороны». [34, с. 12]

---

Количественно структура «потенциального резерва» для каждой долж­ности определяется из имеющегося количества и вида должностей таким об­разом, чтобы на конкретную должность в «потенциальном резерве» рассмат­ривать 3-и и более кандидатов.

При этом. Целесообразно, чтобы один из них (если потребуется) по профессиональным качествам и компетенциям, а также стажу работы был подготовлен для занятия должности, а другие подбирались из числа работни­ков молодого возраста, которые в течении 1 -3 года будут проходить обуче­ние или переподготовку.

В структурных подразделениях с упрощенной структурой, например бухгалтерия, отдел закупок и др., потенциальный резерв может совпадать с «предварительным резервом» и может создаваться только для руководителей этих организационных структур. Список резерва на должность мастера цеха формируется без конкретизации участков. В отделах формируется отдельный список, где отражается конкретные должности на которые они претендуют и должности на которых они пребывают в настоящее время, с корректировкой состава резерва до 15 января ежегодно.

Кандидаты в «предварительный резерв» могут оцениваться экспертами:

• работающими под руководством кандидата (нижестоящие);
• начальниками того же уровня что и претендент (равные);
• начальниками рангом или более выше, чем претендент (вышестоя­щие).

Число экспертов не является ограниченным для одного претендента. Одно из условий, что бы эксперт знал оцениваемых претендентов по сов­местной работе от года и более. Количество экспертов не ограничено, но их минимальное количество не менее 5 чел., а предпочтение отдается тем экс­пертам которые знают по совместной работе всех претендентов на одну должность. [35, а 8 ]

В период оценки претендентов в «предварительный резерв» эксперты производят оценку в сравнении претендентов между собой по каждому оце­ниваемому параметру, с занесением результатов в «Оценочный лист», по предусмотренным в данном листе правилам.

Качественная процедура экспертной оценки обеспечивается наличием:

• списка «потенциального резерва» на должности руководителей в опре­деленных подразделениях;
• списка экспертов на всю группу оцениваемых претендентов;
• соответствующего приказа руководителя организации, в котором прописана процедура, план и участники этого процесса. [26, а 53]

Завершив заполнение «Оценочных листов» эксперты распределяются по тем должностям, для которых и определяется резерв, уточняется общее сум­марное количество мест, на которые устраивается конкурс, определяются среднеарифметические оценки экспертов на каждого кандидата, а также определяются профессиональные компетенции средняя оценка которых мене 4-х баллов.

---

В соответствии с полученными данными и рассчитанными баллами определяется состав «предварительного резерва» для каждой рассматривае­мой должности. Причем, в состав «предварительного резерва» включаются претенденты со средним суммарным показателем до 2,1.

«Окончательный резерв» формируется на основе списка из «предвари­тельного резерва» для рассматриваемой должности.

Для повышения качества формирования компетенций претендента на руководящую должность и контроля за его работой за время пребывания в «резерве» для каждого претендента разрабатывается индивидуальный план повышения квалификации» на 2-3 года.

В целях улучшения подготовки специалиста к руководящей работе и контроля за его деятельностью в период нахождения в резерве на каждого специалиста составляется «Индивидуальный план повышения квалифика­ции» на три года, не позже 2-м мес. с момента зачисления претендента в ре­зерв. При этом, первый экземпляр выдаётся на руки претенденту резерва, а экземпляр № 2 - его прямому руководителю для организации работы и кон­троля. Экземпляр № 3 оставляют в личном деле претендента, с записью об уровне выполнения претендентом намеченных заданий. [22, с.18]

Все включенные в резерв, учитываются в отделах кадров организаций, где в их «Личные дела» подшиваются «Аттестационные листы» .а также дру­гие документы характеризующие компетентность и профессиональные каче­ства претендента, в том числе и результаты повышения квалификации, ста­жировки, участи в различных конкурсах, и уровень выполнения «Индивиду­альный план повышения квалификации».

Сотрудники организации, включенные в состав резерва, учитываются специальным образом в кадровых органах, при этом в их личные дела под­шиваются аттестационные листы, документы о результатах повышения ква­лификации, характеристики по результатам стажировок, результаты участия в конкурсах и выполнения индивидуального плана. [19, с. 18]

О результатах реализации мероприятий «Индивидуального плана повы­шения квалификации» рассматривается вопрос на заседании специальной комиссии, где кандидат или оценивается положительно с указанием реко­мендаций или исключается из резерва (при грубом нарушении графика меро­приятий). [14, с. 2]

При этом, состав «предварительного и окончательного» резерва, как правило, подлежит обновлению не реже 1 раз/год. Необходимость каче­ственной подготовки резерва предполагает необходимость материальной мо­тивации претендентов на должности с одной стороны, и сокращение срока нахождения в резерве (с целью минимизации трудовых, временных и вероят­нее всего финансовых затрат), со сроком их максимального пребывания 3-и года.

---