Файл: Роль мотивации в поведении организации (ОО «РН-Сервис»).pdf

Очень популярными сегодня являются банки отпусков, которые сочетают в себе оплачиваемые дни отпуска, дни болезни и т. д. Когда сотрудник должен взять дополнительный день (или несколько дней) для удовлетворения своих потребностей, он может использовать запас дней банка отпуска, «купить» часть их числа в качестве будущего отпуска или взять в обмен на другие льготы.

Пособия и льготы не включены непосредственно в состав заработной платы, но имеют значительное влияние на доходы сотрудников. Они не только служат социальной защитой для работников, но и позволяют компаниям привлекать и удерживать квалифицированных рабочих и способствуют развитию духа лояльности к компании.

Общий перечень социальных пособий, выплачиваемых предприятию, должен рассматриваться с участием работников (опросник, совещание группы). Различные виды социальных пособий могут быть назначены различным структурным подразделениям.

Другие социально-экономические льготы и гарантии предложены в настоящее время в филиале ООО «РН-Сервис» г. Красноярск: оплачиваемый отпуск; оплачиваемое время на обед; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; бесплатная парковка для автомобилей; помощь в улучшении образования, профессиональной подготовки и переподготовки; льготные путевки в санатории; материальная помощь в лечении; льготные кредиты на предприятии.

Все эти формы мотивации должны быть применены, и стоимость персонала не будет сильно увеличиваться, что также очень важно. Создание такой системы должно осуществляться постепенно, причем одна форма может быть источником для другой.

При разработке и совершенствовании материальных методов мотивации управленческого персонала следует учитывать тот факт, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в управлении достигается в сочетании с другими методами - организационными, административными и социально-психологическими.

Для реализации предлагаемой системы материальной стимуляции желаемой степени эффективности необходимо дополнить экономическую систему стимуляции адекватными социально-психологическими мерами стимуляции.

Что касается использования социально-психологических методов стимулирования персонала организации, то следует отметить, что важным условием успеха этой стратегии стимулирования является открытость и доверие к отношениям между руководством и сотрудниками: постоянная и точная информация о производстве и экономической ситуации на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, о ожидаемых перспективах, планируемых действиях, успехе их реализации.

---

Существует три основных направления для улучшения использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

• поддержание благоприятного психологического климата в команде,
• разработка системы управления конфликтами,
• формирование и развитие организационной культуры.

Организационная культура существует независимо от того, используются ли руководством компании специальные методы ее обучения, но в этом случае организационная культура может оказать демотивирующее влияние на сотрудников, нейтрализовать влияние мотивационных факторов. Формирование организационной культуры сегодня является одним из наиболее важных элементов системы стимулирования.

Обучение персонала является важным инструментом для поощрения и укрепления желаемого отношения к делу, организации и объяснения того, какое поведение организация ожидает от своих сотрудников, какое поведение будет поощряться, поддерживаться, приветствоваться.

В том же предложении для филиала ООО «РН-Сервис» в г. Красноярск усовершенствована система мотивации персонала, определяющими стимулами станут гибкая система, преимущества и методы социально­психологической мотивации. Программа управления карьерой является взаимодополняющей, но не менее важной.

Мотивация и стимулы для эффективной работы неэффективны, если они не рассматриваются в контексте корпоративной стратегии. Горизонт стратегического планирования большинства отечественных малых предприятий не превышает двух лет. Транснациональные корпорации «видят» гораздо дальше, разрабатывая пятилетние планы и уточняя их каждый год. Стратегия напрямую влияет на систему мотивации. Затраты на персонал, политика развития персонала и мотивация прогнозируются с учетом экономических тенденций, возможных изменений на рынке труда и т. д. Знание сотрудником целей ООО «РН-Сервис», понимание собственной роли в консолидированных усилиях команды, очень важно для мотивации. Исходя из вышесказанного, можно сформулировать принципы реализации зарубежных теорий мотивации и построения моделей мотивации и стимуляции персонала для филиала ООО «РН-Сервис» г. Красноярск. Это следующие принципы:

- четкое изложение целей производственной системы. Это связано с тем, что уровень конечного результата зависит от потребностей, отношения к работе, усилий сотрудников. Поэтому необходимо связать цели управленческого персонала, работников с системой целей и задач предприятия, а также общий процесс планирования, управления, организации и контроля рабочего процесса.

---

• ситуационный подход к оценке эффективности рабочих процессов. Основная цель - оценить результаты и вознаградить сотрудников. Это способствует эффективности процесса стимулирования сотрудников и связано с реализацией мотивов сотрудников в процессе работы
• цель системы стимулов заключается в повышении способности работников адаптироваться к непредсказуемым изменениям рыночных условий
• ориентация рабочей деятельности на повышение эффективности производства.

То есть необходимо создать социально - экономическую среду, в которой, как правило, существуют устойчивые мотивы активной и качественной работы.

Этапы модели мотивации и стимулирования персонала заключаются в следующем:

1. определение типа корпоративного управления. Во-первых, владельцы бизнеса должны решить, в какой «системе координат» существует корпоративное управление и какие текущие задачи выполняет.

Например, корпоративное управление в США полностью ориентировано на владельца. Целью управления в этом случае является увеличение собственности владельца, увеличение стоимости бизнеса. В континентальной Европе корпоративное правительство централизовано государством и обществом, что вызывает разделение целей ООО «РН- Сервис» - это сохранение и умножение собственности ООО «РН-Сервис», а также социальная ответственность и уплата налогов.

В российских компаниях с особой ролью государства, социальным смыслом бизнеса, миноритарная доля в уставном капитале должна, прежде всего, взвесить все эти факторы, прежде чем сконцентрировать управление на стоимости бизнеса. Возможно, будет применена другая система- интегрированная с целями внешних участников компании.

Детерминанты могут быть определены:

• доля основного владельца;
• наличие организованных групп миноритарных акционеров;
• стоимость ООО «РН-Сервис» для государства и его влияние на политику ООО «РН-Сервис»;
• социальная значимость (отношения между «РН-Сервис» и работниками);
• отношения с рынком;
• отношения с поставщиками, кредитными учреждениями.

Эти факторы оцениваются в свете профиля ООО «РН-Сервис», его ориентации на отрасль. Например, не имеет смысла ориентировать Управление ООО «РН-Сервис» на стоимость предприятия, когда прибыль ООО «РН-Сервис» - следствие роста продаж, увеличения доли рынка. Поэтому лучше уделять больше внимания фактору взаимодействия с рынком и, следовательно, устанавливать цели управления в этом контексте.

---

1. определение основных целей «РН-Сервис» в стратегическом развитии предприятия. Важно «сортировать» цели по их важности - первичному, вторичному, общему. Существует высокая вероятность того, что можно направить управление ООО «РН-Сервис» на вторичную цель, которая служит лишь частью основной цели.
2. определение целей временного интервала. В зависимости от важности достижения целей вовремя, она делится на краткосрочную и долгосрочную мотивацию соответственно.
3. оптимизация системы мотивации и стимулирования в отношении экономической, правовой и налоговой целесообразности. С точки зрения экономической целесообразности, владелец должен решить, как интерес, затраты должны быть распределены (минимизируя часть затрат косвенно «падающиих» на владельца). Юридическая возможность-исключение вариантов, которые могут привести к нарушению действующего законодательства, а также «дорогостоящих» и экономически неоправданных вариантов. Налоговая осуществимость-оптимизация дополнительных налоговых льгот и расходов на стимулы.
4. «переговоры» с руководством о системе стимулирования. На данный момент владелец ООО «РН-Сервис» вступает в «переговоры» с управлением системой стимулирования. Объектом сделки станут цели, вознаграждение за их реализацию и дополнительные условия (ограничения).

Практика развития стимулов и мотивации руководства сделала огромный скачок за последние 30 лет. Традиционная система вознаграждения руководства РН ООО «РН-Сервис», характеризующаяся фиксированным уровнем оплаты, была дополнена системами стимулирования, основанными на переменной оплате в зависимости от результата действий руководства.

Наиболее развито применение систем стимулирования в США, где более 70% сотрудников участвуют в прибыли и увеличении стоимости. В Германии этот показатель в два раза ниже, но растет с каждым годом. Россия идет по тому же пути: на основе введения факультативных программ, ведущих хищения, было объявлено 5-6 лет назад. «РН-Сервис» применяют системы стимулирования управления, основанные на лучших примерах западной экономики, или создают собственные, ориентированные на собственные нужды. Мы воплощаем шаги в конкретную мотивационную стратегию сотрудников компании» РН-Сервис « Красноярска.

Прежде чем разрабатывать модель мотивации и стимулирования труда персонала, любая компания должна сформулировать свою миссию. Правильная ориентация моделей заработной платы имеет решающее значение для того, чтобы компания стимулировала само поведение работников, которое необходимо для достижения поставленных целей. Вы должны соответствовать тому, что компания поощряет, и что это необходимо для выполнения миссии.

---

Ориентация модели оплаты не только определение модели поведения сотрудников также связь между размером платежей, и фактически получил экономические выгоды от изменения поведения. Исследования по выплатам и пособиям и вознаграждениям в успешных иностранных компаниях показывают, что в большинстве случаев платежи сосредоточены на некоторых внешних показателях, например, на увеличении результатов по сравнению с предыдущим периодом или по сравнению с конкурентами.

Заработная плата является лишь одним из аспектов управления человеческим капиталом. Другие переменные в уравнении человеческого капитала также не следует недооценивать, это еще более важно, чтобы иметь неразрывную связь между ними, эффективное управление персоналом требует разработки всеобъемлющей стратегии оплаты труда персонала, связывая в единое целое зарплату, различные льготы и вознаграждение, карьерные возможности и многое другое.

Однако даже комплексный подход и тщательное изучение всех аспектов вознаграждения могут обмануть ожидания ООО «РН-Сервис», если его руководители не желают реализовывать все это на практике.

Адекватная оценка личного трудового вклада остается непременным условием для эффективного вознаграждения за результат. Компания устанавливает определенные планируемые здания по финансовым и нефинансовым показателям для обеспечения реализации своих стратегических целей. В конце периода сравниваются фактические и прогнозируемые показатели, а работники оплачиваются. Нефинансовые показатели включают качество услуг, качество управления, накопление интеллектуального капитала и т. д.

Еще одним способом оценки деятельности «РН-Сервис» и его сотрудников является установление ряда плановых разнородных показателей, реализация которых оценивается исключительно с качественной точки зрения, поскольку количественная оценка затрудняет и перегружает расчет вознаграждения. Качественная сторона определяется с точки зрения влияния на конкурентное положение ООО «РН-Сервис» и характеристик конкурентной среды в отрасли в прошлом периоде. То есть качественная оценка количественных показателей.

К числу наиболее сложных проблем, с которыми приходится сталкиваться при разработке моделей вознаграждения за доходность, относятся достижение баланса между его различными элементами и соответствующими показателями доходности. В краткосрочной перспективе многие ООО «РН-Сервис» отдают предпочтение прибыли на акцию (прибыль на акцию - EPS) не меньше, чем средняя стоимость, прогнозируемая бизнес-публикациями или биржей. Однако не всегда можно привести эти цели в соответствие с долгосрочным устойчивым ростом, поскольку для этого требуются значительные капиталовложения и снижение прибыли на акцию. Четко сформулированная миссия «РН-Сервис» позволяет свести к минимуму эти противоречия.

---