Файл: Роль мотивации в поведении организации (Совершенствование методов мотивации персонала).pdf

Для реализации потребности в самоактуализации в литературе обращается внимание на необходимость создания такой организационной обстановки, которая дает возможность работникам проявить себя, реализовать в труде свои потенциальные возможности, лучшие качества. Мотивирование в аспекте высшей, по А. Маслоу, потребности человека – потребности в самоактуализации достигает эффекта, когда в организации существует система служебного продвижения как по вертикальной линии, так и по горизонтальной. Менеджеры должны помогать работникам в создании программ саморазвития.

Перечисленные рекомендации менеджерам составлены авторами, исследующими проблему теории потребностей в рамках модели А. Маслоу.^[20] Как отмечалось выше, существуют и другие подходы к классификации основных видов потребностей человека.^[21][22] Для условий России и ряда других стран евразийского пространства значимым представляется разделение потребностей человека на группы:

• потребности «для других». Это потребности, отражающие, по мнению исследователей, родовую сущность человека. В их числе потребность в общении, потребность в поддержке и защите слабых, что характеризует проявления альтруизма, а также потребность в передаче другим своего опыта, знаний;
• потребность «для себя». Эта потребность проявляется в желании самоутвердиться в обществе, в стремлении к самореализации, самоидентификации. Здесь же потребность в личном социальном статусе, потребность во власти и т. п. Несмотря на очевидный эгоистический аспект потребностей «для себя» они, по мнению исследователей, являются социальными, поскольку неразрывно связаны с потребностями «для других». Считается неопровержимым, что даже самые значительные потребности «для себя» легче реализовать, если при этом не задевать притязаний иных людей, утверждается, что наиболее эффективными средствами достижения эгоистических целей являются такие, в которых содержится компенсация «для других» – тех, кто претендует на такое же вознаграждение, на то же место на иерархической лестнице, но может довольствоваться меньшим;
• потребности «вместе с другими». Это потребности безопасности, потребности свободы, потребности обуздания агрессора, потребности мира. В их числе называется и потребность смены политического режима. Считается, что потребности «вместе с другими» выражают побудительные силы многих людей, социальных групп или общества в целом.^[23]

Безусловно, приведенная классификация заслуживает внимания. Вместе с тем несомненно, что при разработке мотивационных технологий эта классификация эффективна только в сочетании с пирамидой А. Маслоу. Применение теории потребностей в конкретных условиях станет только тогда эффективным, когда в мотивационных технологиях будут учитываться индивидуальные различия в удовлетворении потребностей. Английские ученые Х. Т. Грэхем и Р. Беннет считают, что эти различия имеют три разновидности:

• культурные различия. Они связаны с тем, что приемы удовлетворения потребностей обусловлены множеством традиций, обычаев и даже законов;
• различия в восприятии. Эти различия обусловлены тем, что люди воспринимают ситуацию, окружающий мир в аспекте своих неудовлетворенных потребностей. К примеру, голодный человек воспринимает фруктовый сад как возможность удовлетворить голод, не обращая внимания на его красоту, условия для отдыха;
• индивидуальные различия определяются разнообразием физических и интеллектуальных способностей и склонностей. Эти различия проявляются в разных путях удовлетворения потребностей. К примеру, высшая в иерархии А. Маслоу потребность, потребность в самоактуализации может быть достигнута интеллектуальным путем, спортивными достижениями и другими способами.^[24]

Завершая анализ проблем применения теории потребностей, отметим, что А. Маслоу постоянно занимался ее развитием. Им разработана концепция «Просвещенной управленческой политики». Она обобщает результаты исследований самого А. Маслоу в сочетании с выводами, полученными известными специалистами в области мотивации персонала – П. Друкером, Р. Лайкертом, Д. Макгрегором и др. Эта концепция содержит 36 положений – рекомендаций менеджерам.^[25] Приведем некоторые из них.

Первый принцип «Просвещенной управленческой политики» гласит: «Людям следует доверять». С этим согласуются некоторые другие рекомендации. В частности, рекомендуется предоставлять возможно более полную информацию о максимально возможном числе истин и фактов. Полнота информации, подчеркивает А. Маслоу, способствует «оздоровлению, ободрению, сближению и т. д.». Доверяя работникам, менеджеры должны верить, что все работники к чему-то стремятся, «они хотят быть настоящими профессионалами, не хотят тратить время понапрасну и работать малоэффективно, стремятся решать серьезные задачи и т. д.».^[26] Любой человек, подчеркивает А. Маслоу, предпочитает работу безделью, «все человеческие существа предпочитают осмысленную работу бессмысленной».^[27]

Просвещенная управленческая политика базируется на утверждении, что люди в массе своей стремятся к самоактуализации, свободе осуществления собственных идей, выбора друзей и окружения, экспериментирования и т. д. «Исходите из того, – подчеркивает А. Маслоу, – что каждый человек больше желал бы чувствовать себя важным, известным, незаменимым, удачливым, исполненным законной гордости, уважаемым, чем незначительным, неизвестным, невостребованным, неуважаемым».^[28]

Много внимания в принципах Просвещенной управленческой политики уделяется вопросам организации совместной работы, морально-психологическому климату трудовой организации. А. Маслоу считал, что позитивным сторонам нахождения в обществе, в социальной группе в научной литературе уделяется мало внимания. В условиях рыночных отношений активно разрабатываются различные стратегии карьерного роста за счет конкуренции и соперничества, забывается, что большинству людей нравится «хорошая командная работа, дружба, коллективный дух». Менеджмент достигнет большой эффективности, писал А. Маслоу, при ином подходе: «Просвещенная экономика исходит из того, что отношения между членами организации проникнуты доброжелательностью, а не духом соперничества или власти».^[29]

Безусловно, А. Маслоу не ограничивается рекомендациями, базирующимися на положительных оценках личностных качеств человека. В этом случае теория потребностей была бы оторвана от реальности и не нашла бы широкого применения. То, что практически все люди имеют тенденцию к самоактуализации, не отрицает того, что для них характерно и другое, что в сознании человека существуют боязнь роста, нежелание самореализации, своеобразная тенденция к регрессии. «Разумеется, каждый человек, – пишет А. Маслоу, – обладает известным мужеством, но все же ему свойственны и страхи. Люди не только любят истину, но и боятся ее. Указанные противоположные тенденции всегда находятся в некоем равновесном состоянии и диалектически взаимодействуют друг с другом. Вопрос заключается в том, какая из них превалирует в данном индивиде в тех или иных обстоятельствах».^[30]

По нашему мнению, последнее замечание А. Маслоу является своеобразным ключом к выбору технологий и средств мотивирования персонала в современных условиях. Менеджеры в работе с людьми тогда достигнут эффективности, когда будут помнить о наличии противоположных тенденций в поведении работника, будут создавать условия для развития положительных тенденций.

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА

На мотивацию персонала оказывают влияние факторы мотивации. Они бывают внутренние и внешние. К внутренним факторам можно отнести самореализацию, самоутверждение, творчество, удовлетворение от выполненной работы. Внешними факторами мотивации могут выступать доход, продвижение по служебной лестнице, признание и положение в обществе. Выделяют также классификацию мотивации человека по характеру: позитивные, которые подразумевают под собой такие начала, как «приобрести» и «сохранить» или негативные – «избавится», «избежать». Примером позитивного внешнего мотива может служить премия, которая вручается работнику за хорошо проделанную работу, а примером негативного внешнего мотива является наказание за невыполнения того или иного задания в срок.^[31][32]

Можно разделить все возможные инструменты мотивации на две большие группы: это материальные и нематериальные мотивирующие факторы. Также в этой в главе уделим внимание карьерному росту, как важное средство мотивации труда.

2.1 Материальные методы мотивации

К материальной мотивации персонала относятся:

1. Комиссионные. Как показывает многолетний опыт применения данного приема, это самая простая, но при этом весьма эффективная мотивационная система. Ее суть состоит в том, что сотрудник получает процент от той суммы, на которую он смог продать тот или иной товар или услугу. Комиссионные часто используются в сочетании с базовым окладом, однако могут существовать и независимо от него, полностью составляя всю сумму заработной платы. Хотя комиссионные являются наиболее «прямой» мотивационной схемой, в современном обществе их популярность становится все меньше и меньше.
2. Вторым примером материальной мотивации персонала можно выделить денежные выплаты за выполнение тех или иных поставленных задач. Такие премии осуществляются при соответствии результатов труда работника определенным критериям, которые устанавливаются заранее.
3. Индивидуальные премии в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, их получение может быть обусловлено теми специальными, уникальными навыками, которыми владеет работник, и которые являются остро необходимыми компании. Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают работники, проработавшие в организации большое количество времени. В-третьих, это могут премии «звездам» компании.

Самым распространенным методом стимулирования является материальная индивидуальная премия^[33]. Разумно выплачивать ее раз в год, дабы избежать ее превращения в стабильную заработную плату, что лишит ее стимулирующей способности.

Необходимо заранее определить процент премии и варьировать его в зависимости от успехов выполнения работы сотрудником. Как правило, размер премии составляет около 30% от основного дохода (по Ф. Тейлору)^[34]. На низшем уровне руководства премия должна составлять 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Размер премии определяется по сумме уровня должностей, реального вклада работника в общее дело, результаты на выходе, гибкости критериев при оценке уровня достижений работника^[35].

При максимальной удовлетворенности премией повышается мотивация и инициативность работника, повышается лояльность к организации, осуществляется привлечение новых работников^[36].

Современные корпорации проводят исследования с целью поиска нестандартных подходов к экономической мотивации. В качестве примера рассмотрим один из таких методов - так называемую система грейдов^[37].

Система грейдов в оплате труда означает установление нескольких уровней зарплаты для работников одной и той же специальности или должности. На каждом уровне – от самого низкого до самого высокого – устанавливается свой минимальный размер оклада в пределах общего диапазона.

Установление оплаты труда по системе грейдов учитывает множество факторов: квалификация персонала, возможные ошибки и многое другое^[38].

При системе грейдов работник строит свою карьеру в пределах своего уровня в организации. Таким образом, работник может получать более высокую зарплату, не поднимаясь при этом в должности. При этой системе работник низшего звена может получать зарплату большую, чем работник высшего звена.

Проведя анализ преимущества и недостатков системы грейдов, можно сделать вывод, что данная система позволяет выплачивать работнику зарплату в зависимости от его способностей и труда. При этом работник низшего звена может получать зарплату больше, чем работник высшего звена. Это будет связано с тем, что работник низшего звена выполняет свои обязанности в полной мере, хочет работать больше, чем работник высшего звена. Система грейдов помогает мотивировать сотрудников к работе, к повышению квалификации.