Файл: Роль мотивации в поведении организации (Совершенствование методов мотивации персонала).pdf

Современный работодатель также стремится «выращивать» свои кадры, поэтому напрямую заинтересован в подборе такого персонала. Людей с долгосрочными карьерными целями принято называть экспансионистами. ^[53] Обычно они инициативны и исполнительны, терпимо относятся к критике, чаще других берут на себя дополнительную нагрузку, активно участвуют в реализации проектов и в итоге могут привнести в бизнес что - то новое. Проходя все этапы развития и обучения внутри компании, они легко адаптируются к повышению в должности. Возможности обучения и развития в опросах мнений сотрудников многих компаний мира получают очень высокую оценку, являются одним из определяющих критериев при поиске работы. Те компании, которые инвестируют средства и умело управляют обучением и развитием, отмечают значительное влияние этих программ на повышение уровня 200 удовлетворённости сотрудников, улучшения морально - психологического климата, уменьшение текучести кадров.

В большинстве своём люди обучаются с большим энтузиазмом. Ведь основная ценность наёмного сотрудника – его знания, навыки и умения. Поэтому работа в компании, где человек постоянно развивается и приобретает для себя дополнительную ценность, очень важна и интересна для него. В современных условиях развития бизнеса, владельцы компаний и управленческое звено убедилось, что из равнозначных профессионалов больше пользы принесёт тот, который удовлетворён своей работой не только материально, но и морально. Именно поэтому руководители стараются всеми способами выяснить нематериальные потребности такого сотрудника и внедрить развитие персонала на предприятии. Такой человек многократно увеличит прибыль предприятия и создаст ощущение азарта и увлечённости. Кроме того, развитие является мотивирующим фактором в связи с глобализацией рынка. Теперь сотрудник не привязан к одному рабочему месту, предприятию и даже стране.

Также при постоянном развитии своих способностей и профессиональных навыков работник может претендовать на лучшие условия.^[54] К таким условиям может относиться всё, что угодно: наличие спортзала, возможность выполнять работу, раскрывающую его творческий потенциал, а также возможность внести предложение и быть услышанным.^[55] Особенность состоит в том, что у каждого сотрудника такие условия будут свои. Также перечислим основные методы и инструменты развития персонала, популярные в современном мире:

• Обучающие программы (различного рода тренинги и семинары, а также программы ориентации для нового работника).
• Практика: управление проектами и разработка собственных планов; замещение руководителя на время отпуска; стажировка в филиалах компании, в других отделах или в других компаниях; ротация, смена должности т.д.
• Саморазвитие: самостоятельные задания; профессиональная обучающая литература, участие в конференциях, презентациях; электронное обучение и др.
• Развитие через обучение других: подготовка и проведение обучающих программ для коллег, наставничество и т.п.
• Индивидуальный план развития.^[56]

Подводя итоги, можно сделать вывод, что в современном мире развитие персонала является выгодным для всех участников процесса. Для компаний в первую очередь этот процесс необходим для повышения конкурентоспособности, подготовки кадров, в том числе высшего звена. Для персонала процесс развития является фактором мотивации, он предоставляет сотрудникам новые возможности карьерного роста, в том числе возможность работать или стажироваться за границей. Также развитие позволяет работникам постоянно расти профессионально, повышать уверенность и культуру взаимоотношений сотрудников, даёт им дополнительную стоимость.

ГЛАВА 3. СЛОЖНОСТИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И МЕТОДЫ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ

3.1 Основные проблемы связанные с мотивацией труда

Перечисленные ранее в работе концепции мотивации и стимулирования труда (см. таблицу 1) имеют одну особенность: стремление использовать имеющийся трудовой и творческий потенциал человека максимально, не принимая во внимание его развитие или создание условий жизнедеятельности, способствующих улучшению производительности труда. Действия по управлению персоналом на базе таких концепций сводятся к следующим:

• подобрать людей, необходимых для производства;
• организовать подготовку кадров;
• настаивать на строгом соблюдении дисциплины и четкости выполнения основных действий;
• в случаях возникновения экономических проблем или технического усовершенствования процесса уволить часть работников или переподготовить их с минимальными затратами.

Следует отметить, что хотя и существует несколько концепций управления персоналом, универсальной концепции не существует, а принципы управления организациями в России и за рубежом значительно отличаются друг от друга.^[57] Наибольшие достижения в управлении персоналом и мотивацией труда достигнуты в японских и американских фирмах. Поэтому для других стран их методы управления персоналом являются своеобразным эталоном развития менеджмента.

В основе системы управления персоналом в Японии лежит философский принцип «Мы все одна семья», поэтому важнейшей задачей для японских менеджеров становится установление таких отношений на рабочих местах, которые показывали бы, что и рабочие, и менеджеры - одна семья. Атмосфера равенства вне зависимости от положения в организации помогает создать особый корпоративный дух. В японских фирмах также широко развита система перестроения персонала. Перестроения могут быть незначительными, но в результате формируется ощущение постоянного продвижения по службе. Для японской модели управления также характерно частое организованное совместное времяпровождение для развития корпоративного духа.^[58]

Американская модель управления персоналом основывается на принципе индивидуализма, в отличие от японского коллективизма. Главным побуждающим к деятельности фактором для американских работников является экономическое стимулирование. В США в процессе управления определяющую роль играет яркая личность, способная улучшить деятельность организации. Американский менеджмент ориентируется на отдельную личность, признает целесообразность вложения капитала в обучение и переподготовку кадров, создание условий для полного раскрытия возможностей работников (вложения в человеческие ресурсы).

Таким образом, управление персоналом в процессе деятельности направлено на создание условий для наиболее эффективного использования его трудового и творческого потенциала, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений, изменение мотивации и получение от работников максимальной отдачи.^[59]

В России на современном этапе управление мотивацией осложняется следующими основными факторами:

• неочевидность мотивов поведения работника, то есть невозможность быстрого выявления движущих мотивов его деятельности;
• изменяемость мотивационного процесса на основании постоянного изменения потребностей работника;
• разногласия мотивационных структур персонала, что делает управление мотивацией слабо прогнозируемым;
• наличие разнообразных способов удовлетворения потребностей;
• трудности оценивания уровня мотивации труда персонала.^[60]

Как итог, большинство этих недостатков можно преодолеть с помощью построения системы управления мотивацией труда на предприятии, в основе которой лежит система определенных измерителей.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.^[61]

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, Аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и т.п. – это была нормальная, принятая повсеместно практика. Проблема состояла в одном: формализм, когда, в общем-то, хорошие мероприятия проводились лишь «для галочки».

Сейчас многие организации почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой – не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие суммы.^[62]

Еще один способ, воздействия на трудовую мотивацию работников – это изменение рабочего графика. Наиболее известными являются следующие способы сделать это: укороченная и удлиненная рабочая неделя; гибкий рабочий график; разделение работ; перерыв в карьере.^[63]

Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации. В работе по информированию персонала могут быть выделены следующие задачи:

• обеспечение работников информацией, необходимой им для успешного выполнения порученной работы (соблюдение установленных сроков, качества и объема предоставляемой информации, формы изложения);
• доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают;
• повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач;
• формирование у работников чувства сопричастности к работе организации, готовности разделять стоящие перед ней цели, повышение их готовности вносить свой вклад в работу компании;
• улучшение психологического климата в коллективе за счет своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов;
• повышение готовности к сотрудничеству работников разных подразделений в процессе решения общих задач.^[64]

И трудовая мотивация, и удовлетворенность трудом не могут быть ограничены рабочим местом. Уходя из офиса или завода, служащие и рабочие не расстаются со своим опытом работы, своими мыслями, мотивацией и чувствами. Существует тесная взаимосвязь между жизнью на работе и жизнью вне работы в части трудовой мотивации и удовлетворенности трудом. Эта взаимосвязь включает конструктивные элементы, которые являются центральными в мотивации и удовлетворении, например, такие как изменения в уровнях стремления или постановка цели. Не только для организационного проектирования и планирования вмешательства в организацию, но также и с целью анализа в исследовании трудовой мотивации и удовлетворенности трудом должна быть рассмотрена взаимозависимость работы и свободного времени.