Файл: Авторитет и лидерство в системе менеджмента.pdf

Итак, положительные моменты этого стиля: творческие коллективы могут очень эффективно работать при таком стиле; руководитель может переложить риск и ответственность за принимаемые решения на членов коллектива. Отрицательные моменты: может сложиться мнение о слабости и неэффективности руководителя; ответственность подчиненных не всегда соответствует их формальному статусу и уровню зарплаты; есть вероятность возникновения неразберихи из-за борьбы за власть^[70].

Таким образом, поведенческий подход к лидерству создал основу для классификации стилей руководства. Согласно этому подходу эффективность определяется не личностными качествами руководителя, а его поведением по отношению к подчиненным. Поведенческий подход углубил понимание лидерства, сосредоточив внимание на поведении руководителя, желающего побудить людей к достижению целей организации. Но всесторонний поиск идеального стиля руководства не привел к успеху.

Веснин В.Р. пишет, что «вывод о необходимости поиска некоего оптимального стиля поведения лидера, с помощью которого можно решить все проблемы, стал основным недостатком поведенческой концепции. Конечно, личные качества и поведение лидера являются важным условием успеха, но современные исследования показали, что большую роль могут сыграть ситуационные факторы, объединяющие особенности личности и поведения» ^[71].

Ситуационное направление в теории лидерства.

Суть ситуационного направления сформулирована у И.В. Марусевой. Лидер рассматривается как результат встречи субъекта, места, времени и обстоятельств. Это направление подчеркивает относительность черт личности и предполагает, что качественно разные обстоятельства могут потребовать и качественно разных личностных черт тех или иных индивидов, которые и становятся лидерами^[72].

В рамках ситуационного подхода к лидерству разработано большое количество теорий и моделей. Наиболее распространенными из них являются:

- модель Фреда Фидлера;

- модель «путь – цель» Митчела и Хауса;

- теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара;

- модель принятия решений руководителем Виктора Врума, Филиппа Йеттона, Артура Яго.

Модель Фреда Фидлера предполагает, что выбор стиля руководства напрямую зависит от решаемой задачи и сложившейся управленческой ситуации, которая оценивается по тому, в какой мере в ней можно применить власть и влияние руководителя^[73].

Фидлер разработал вероятностную модель эффективности лидерства, в которой акцент делается на: влияние лидера, его личностных свойств, ситуационно-переменных отношений между лидером и последователями. Автор модели выделяет два возможных стиля лидерства: ориентация на задачу («инструментальное лидерство»); ориентация на межличностные отношения (эмоциональное лидерство»). Фидлер делает вывод, что лидер, ориентированный на задачу, более эффективен, когда ситуация либо очень благоприятна, либо очень неблагоприятна для него. А ориентированный на межличностные отношения лидер более эффективен в ситуациях либо умеренно благоприятных, либо умеренно неблагоприятных^[74].

Дополнением к выводам Фидлера стала модель «путь – цель» Митчела и Хауса. Здесь «акцент был сделан на прояснение лидером взаимосвязи между путем, который выбирает последователь, и целью, которой тот хочет достичь. Хаус предложил выбор из четырех стилей (директивный, поддерживающий, партисипативный и ориентированный на достижения), которые следует делать, учитывая такие ситуационные факторы, как личность последователя, а также характеристики окружающей среды»^[75].

Модель К. Бланшера и П. Херси определяет – как степень поведения лидера соответствует степени готовности подчиненных выполнить задание. Лидер может применить один из четырех стилей в зависимости от поведения подчиненных: директивный стиль (S1); убеждающий стиль (S2); участвующий стиль (S3); делегирующий стиль (S4). Также авторы выделили четыре типа подчиненных: низкая готовность (не хотят или не способны выполнить задание); умеренная готовность (не способны выполнить задание, но хотят); умеренная готовность (способны выполнить, но не хотят); высокая готовность (способны выполнить и хотят, и уверены в своих силах)^[76].

Итак, мы кратко рассмотрели традиционные, наиболее распространенные подходы к характеристике направлений в теории лидерства. Но надо отметить, что их гораздо больше, чем мы описали в работе, поскольку рамки курсовой работы не позволяют более подробно и широко раскрыть все направления. Отметим только, что среди новых подходов к изучению вопросов лидерства заслуживает внимания «Модель атлетического лидерства». Как пишут сами авторы модели, они «стремились интегрировать разные подходы к анализу: экономический, культурный, организационный, поведенческий – и создать комплексную модель результативного лидерства в контексте развивающегося рынка». ^[77]

Таким образом, факторов, влияющих на выбор стиля управления организацией, много, все они тесно взаимосвязаны, дополняют друг друга, а иногда и вступают в противоречия между собой. Вот почему нет единого правила, позволяющего руководителю определить, как следует вести себя в той или иной ситуации.

В этом параграфе мы рассмотрели три основных направления в теории лидерства. Понятно, что строгого деления на направления нет, всегда имеются какие-то пересечения. Также следует отметить, что практически невозможно встретить руководителя, который выбрал один какой-то стиль управления и жестко следует ему. Опытные и высококвалифицированные руководители и лидеры используют все три направления в управленческой деятельности.

2.3 Основные положения модели лидерства Ицхака Адизеса

В теории лидерства особо выделяют модель лидерства, разработанную Ицхаком Адизесом.

Суть этой модели заключается в следующем. Во-первых, Адизес обосновал свои сомнения в существовании «идеального» руководителя, т. е. человека, способного одинаково блестяще реализовать все функции, необходимые для деятельности организации. Во-вторых, он предложил решение проблемы эффективного управления компанией, а именно, с точки зрения Адизеса, выход состоит в формировании команды менеджеров, которую он называет взаимодополняющей, поскольку ее члены дополняют друг друга в отношении способности осуществлять ключевые функции менеджера. В-третьих, автор модели сформулировал, что и как нужно делать, дабы преуспеть в управлении компанией^[78].

В обобщенном виде роли руководителя, согласно модели И. Адизеса, сгруппированы следующим образом^[79]:

1. Производитель результатов, обеспечивающий результативность организации, ради которых существует организация и которые, соответственно, определяют ее результативность (Producing results – Р). Характеристики Р-лидера (лидера-производителя): ориентированы на результат; трудолюбивы и продуктивны; прагматичны; любят больше действовать, чем анализировать и размышлять. Проблемы Р-лидера заключаются в следующем: трудности с делегированием полномочий; дисбаланс между работой и семьей; интенсивная деятельность в ошибочном направлении; смешение понятий качества.
2. Администратор, обеспечивающий эффективность организации (Administering – A). Характеристики А-лидера (лидера-администратора): большое внимание уделяет деталям; всегда следует букве закона; мыслит линейно и логически; стремится к управлению другими людьми. Проблемы А-лидера заключаются в следующем: уделяет больше значения форме, чем смыслу; утрачивает общее представление о происходящем; перегружается бюрократическими формальностями; доминирует приверженность к правилам и порядку; проявляет косность и неуважительность.
3. Предприниматель, внедряющий и обеспечивающий внедрение изменений (Entrepreneuring – E). Характеристики Е-лидера (лидера-предпринимателя): творческая личность, склонная к новаторству; мыслят цельными образами; стремятся к переменам; харизматичны и независимы. Проблемы Е-лидера заключаются в следующем: непоследовательная, слабая реализация решений; череда подъемов и спадов энтузиазма; склонность приниматься за работу в последнюю минуту; низкая результативность, стремление все попробовать, метание среди многочисленных идей и возможностей.

4. Интегратор, объединяющий людей в организации, с целью обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе (Integrating – I). Характеристики I-лидера (лидера-интегратора): умеют выявить лидера; умеют выслушать; способны устанавливать межличностные отношения; рассудительны и справедливы, готовы оказать поддержку. Проблемы I-лидера заключаются в следующем: зацикленность на динамике межличностных отношений; избегание конфликтов ради иллюзии согласия; все принимающий, уклончивый, без выраженной позиции, все угождающий стиль поведения; повышенная чувствительность к отказу.

Ицхак Адизес говорит и о стиле неправильного менеджмента^[80]. Большинство менеджеров могут успешно выполнять одну-две из рассмотренных функций (P,A,E,I), опираясь на которые они формируют свой стиль управления. Однако эффективный менеджер должен владеть хотя бы элементарными навыками выполнения каждой из них. Если же одна или несколько функций не выполняются, то имеют место стили неправильного менеджмента.

Ицхак Адизес отмечает, что «лидер или менеджер не может быть идеальным, и безупречного руководителя невозможно ни найти, ни обучить». Автор убежден, что без команды профессионалов не может состояться успешный руководитель^[81].

Изучая основные положения модели лидерства американского ученого Ицхака Адизеса, закономерно возникает вопрос – насколько выводы и предложения ученого применимы на практике российскими компаниями.

На этот вопрос отчасти ответил сам автор Ицхак Адизес в ходе своих визитов в Россию в конце 2010 - начале 2011гг.: "Люди в России в принципе не привыкли выражать своё мнение, делиться идеями, и даже нынешняя элита демонстрирует это качество. Вся проблема в том, что Россия очень долго была под диктаторским режимом. Честно говоря, я не могу судить о полной картине в стране, потому что работал только с крупными компаниями, но знаю, что до сих пор люди боятся начальства, основным мотивом работы считают страх, а компании всё ещё очень иерархичны. Бизнес в России находится в переходном состоянии, в транзите между старыми и новыми моделями поведения"^[82].

Профессор С.Р. Филонович в статье «Теория жизненных циклов И. Адизеса и российская действительность» подробно анализирует эту проблему. Он пишет: «На вопрос о применимости теории И. Адизеса к условиям современной России нельзя ответить однозначно, поскольку ко многим российским организациям неприменимы исходные посылки этой теории. Так, теория жизненных циклов ничего не говорит о государственных предприятиях, которых в России еще очень много, у которых нет персонифицированного создателя и которые прошли многолетний путь развития в условиях господства плановой экономики. Нельзя считать намного более ясной и ситуацию с приватизированными предприятиями, поскольку зачастую трудно определить, в какую точку кривой Адизеса попала та или иная организация после приватизации. Некоторые приватизированные компании оказываются на стадии «младенчества», а некоторые - сразу на стадии бюрократизации. Кроме того, и в этом случае возникает проблема с определением «основателя» организации» ^[83].

Однако авторы считают, что к вновь созданным российским компаниям эта модель вполне применима с одной оговоркой: далеко не все новые российские организации создаются с ориентацией на «бессрочное» существование, организации-«однодневки» не описываются теорией жизненных циклов. И в целом, теория жизненных циклов И.Адизеса может помочь менеджерам-практикам по управлению и организационному развитию в проектировании и диагностике организаций, а также при реализации проектов организационных изменений^[84].

С полезностью для российских компаний модели Адизеса согласны и многие руководители копаний. Так, Б. Литвак пишет: «Практическая польза модели лидерства Адизеса состоит в том, что эта система помогает руководителю проанализировать себя и узнать свои сильные и слабые стороны» ^[85]. 

Таким образом, рассмотрев проблему лидерства в системе менеджмента, можно сделать следующий вывод.

Этой проблеме уделяется большое внимание в работах исследователей разных дисциплин: менеджмента, философии, психологии, социологии, истории и экономики, и других. Из существующих направлений в теории лидерства главным исследователи считают ситуационное направление, хотя необходимо учитывать, конечно, и иные направления – личностное и поведенческое. Стиль руководства может быть разным – от автократического до либерального. Но какой будет выбран стиль – это зависит не только от личностных качеств руководителя, но и от временных, территориальных, национальный и иных факторов и особенностей.

Среди множества моделей лидерства выделяется модель Ицхак Адизеса – американского исследователя, как наиболее проработанная и применимая на практике. Хотя появляются и новые модели, в том числе, и в России, например, «модель атлетического лидерства», которую следует еще дополнительно исследовать.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В представленной курсовой работе рассмотрена тема: «Авторитет и лидерство в системе менеджмента».

На основании изученного и проанализированного нами материала можно сделать следующие выводы.

Проблема авторитета в системе менеджмента является очень важной, она всесторонне изучается, прежде всего, российскими исследователями, так как в западной литературе нет жесткого деления на понятие «авторитет» и понятие «лидерство».

Рассмотрев определение авторитета, можно констатировать, что понятие авторитета не идентично понятию власти. Авторитет является составной частью или разновидностью власти, способом проявления этой власти.