Файл: Корпоративная культура в организации (Принципы формирования корпоративной культуры ).pdf

Основной вид деятельности: торговля автотранспортными средствами и мотоциклами, их техническое обслуживание и ремонт. Компания осуществляет реализацию запасных частей к китайской, корейской, европейской и американской спецтехнике, а также ремонт спецтехники.

Структура организации ООО «Орбита» является матричной и представлена на рис. 2.1.

Президент

компании

Руководители проектов

Производственный

участки

Технические

группы

Проектные

группы

Инспекторы

Производственный

отдел

Технический

отдел

Проектный

отдел

Отдел управления качеством

Рис. 2.1 - Организационная структура управления ООО «Орбита»

Матричная структура управления обладает такими достоинствами:

- Одновременное использование нескольких видов деятельности в рамках осуществляемых программ.

- Получение качественного результата по многим проектам и программам.

- Вовлечение в дело с целью реализации конкретных целей большего числа руководителей и специалистов всех уровней.

- Преодоление препятствий, которые создаются в самой организации. При этом развитие функциональной специализации не страдает.

- Уменьшение нагрузки на руководителя высшего уровня за счет перераспределения какой-то части полномочий на руководителей средних уровней.

Дело в том, что, несмотря на те достоинства, которыми обладает матричная система управления, к ее использованию многие практики относятся весьма скептически. Теоретическая база этой системы построена таким образом, что воплощение ее на практике становится порой весьма проблематичным. Существует и немалый перечень недостатков, которыми обладает такая структура:

- Структура является очень громоздкой и сложной, что влечет за собой проблемы не только с ее внедрением, но и с эксплуатацией.

- В рамках системы нет четкого распределения прав каждого участника, потому наблюдается тенденция к анархии.

- Появляются трудности с использованием перспективных сотрудников в данной компании.

- Очень часто начинается борьба за власть в рамках внедрения этой системы, потому что руководствующие полномочия четко не распределены.

Штат предприятия укомплектован на 98% (на 1.01.2020).

Соотношение численности управленческого персонала и рабочих наглядно представлено на рис. 2.2: рабочие 77%, управленческий персонал - 23%.

Рис. 2.2 - Соотношение рабочих и управленческого персонала «Орбита»

(на 1.01.2020) [12]

Таким образом, количественную основу штата сотрудников ООО «Орбита» рабочие; функции управления персоналом сосредоточены в руках небольшого количества сотрудников, что создает иерархическую структуру управления.

Соотношение сотрудников «Орбита» по признаку пола показано на рисунке 2.3: мужчины - 70%, женщины - 30%.

Рис. 2.3 - Соотношение сотрудников «Орбита» по признаку пола

(на 1.01.2020) [12]

Таким образом, коллектив является смешанным, с небольшим преобладанием мужчин.

Образовательный уровень сотрудников «Орбита» можно проследить по рис. 2.4.

Рис. 2.4 - Образовательный уровень сотрудников «Орбита»

(на 1.01.2020) [12]

Из данной диаграммы видно, что уровень образования сотрудников «Орбита» достаточно высок: подавляющее большинство составляют сотрудники с неоконченным высшим и средним профессиональным образованием. В перспективе, по мере окончания сотрудниками высших учебных заведений, общий образовательный уровень персонала предприятия будет еще повышаться.

Основные данные соотношению возрастных категорий сотрудников представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Возрастные категории сотрудников «Орбита» (на 1.01.2020) [12]

Более наглядно эти данные представлены на рис. 2.5.

Рис. 2.5 - Возрастные категории сотрудников «Орбита»

(на 1.01.2020) [12]

Таким образом, возраст большинства сотрудников предприятия не превышает 35 лет. Это весьма показательно и типично для подобных предприятий. Во-первых, давая объявления о наборе сотрудников на новые вакансии, делает возрастные ограничения: до 35 лет. Во-вторых, эта тенденция связана с высокой текучестью кадров, поскольку сотрудники более старших возрастов предпочитают чаще менять работу.

Соотношение сотрудников «Орбита» по стажу работы можно проследить на рис. 2.6.

Рис. 2.6 - Соотношение сотрудников «Орбита» по стажу работы, %

(на 1.01.2020)

Большая текучесть кадров, как правило, связана с тем, что молодые сотрудники приходят на рабочее место не подготовленными к профессиональной деятельности. Они оказываются не готовыми к работе на высоком уровне сложности, к быстрому ритму и темпу работы. Несоответствие уровня профессиональных и личностных качеств сотрудников высоким требованиям предприятия приводит к тому, что многие сотрудники не проходят даже испытательного срока.

2.2. Анализ существующей корпоративной культуры ООО «Орбита»

Корпоративная культура оказывает большое влияние на поведение работников компании, так как работники хотят получать от предприятия не только заработную плату, но психологически комфортный климат.

Кроме того, сама культура всегда является индивидуальной, а значит, она - один из факторов, который отличает ООО «Орбита» от других компаний.

В настоящее время ООО «Орбита» активно наращивает объемы продаж услуг, развивается и это обстоятельство заставляет рассматривать корпоративную культуру в качестве первостепенной задачи. Компания увеличивается, меняются внутренние связи компании и появляется проблема внутренних коммуникаций. Управление становится сложнее и перед компанией встают совершенно новые задачи - грамотная поставка работы с персоналом, налаживание системы корпоративного контроля, сохранение командного духа. Эти задачи может решить внедрение корпоративной культуры.

Таким образом, проблема развития корпоративной культуры актуальна для ООО «Орбита».

Далее проведем анализ корпоративной культуры ООО «Орбита». Его обычно начинают с оценки существующего типа корпоративной культуры. На основании классификации Камерона К.С. и Куинна Р.Э по их опроснику (прил. 3) проанализированы ответы работников компании – результаты опроса представлены на рис. 2.8.

Рис. 2.8 - Результаты опроса сотрудников ООО «Орбита»

по их представлениям о виде культуры предприятия

Таким образом, в ООО «Орбита» преобладает рыночная культура.

Это подтверждают следующие обстоятельства: ООО «Орбита» ориентируется на результат, главная задача деятельности состоит в достижении коммерческой цели. Руководители обладают твердыми убеждениями, требовательны и целеустремленны.

Репутация и успех предприятия общая задача. Фокус перспективы нацелен на решение поставленных задач, конкурентные действия и достижение поставленных целей. Мерой успеха являются новые завоевания рынков, увеличение рыночной доли и т.п.

В компании делается акцент на комплексное управление качеством. ООО «Орбита» достигает взаимовыгодного сотрудничества на основе востребованных строительных услуг. В ООО «Орбита» - современные стандарты качества.

Отношения внутри ООО «Орбита» построены на самодисциплине, взаимном доверии, ответственности за свою работу перед коллегами и компанией.

Далее определим тип организации на основании классификации культур по опроснику Харрисона (прил. 4)

Результаты опроса представлены на рис. 2.9.

Рис. 2.9. Результаты опроса сотрудников ООО «Орбита»

по их представлениям о типе организации

По типологии культур Харрисона, тип организации, сложившийся в ООО «Орбита» характеризуется, как ролевой, основная черта которого состоит в наличии обозначенной позиции для каждого работника. Работники в ООО «Орбита» ценятся за профессионализм.

Считаем, что в сложившихся экономических обстоятельствах такой вид корпоративной культуры для ООО «Орбита» является эффективным.

Перед управленческим аппаратом стоит задача организации возможно более точного следования принятым процедурам и правилам, создание и поддержание системы контроля за их выполнением. Ролевая культура позитивно настроена к внедрению внешних инноваций. Быстрота реакции определена временем, требуемым на создание новых инструкций, правил, способов мотивации персонала, техники контроля, на выполнение новой задачи.

Далее проанализируем организацию труда в ООО «Орбита».

Построение и проведение финансовой политики ООО «Орбита», ориентирован на развитие кадрового потенциала и повышение результативности его труда, руководство пытается регулировать финансовые потоки так, чтобы они обеспечили: социальную защищенность персонала; нормальные условия труда и быта; повышение эффективности трудовых усилий; для материального стимулирования работников в улучшении финансовых результатов, изменение доходов работников в зависимости от достигнутого финансового результата (экономия, повышение качества производимых товаров и продаж, повышение результатов труда).

ООО «Орбита» позиционирует себя как перспективную, развивающуюся организацию, в которой работа направлена на:

1. Осуществление доброжелательного сотрудничества с партнерами компании, органами управления, другими внешними организациями, которые входят в сферу окружения ООО «Орбита»;

2. Осуществление поддержки и защиты работников компании через систему социального страхования.

3. Горизонтальное развитие предприятия через расширение региональных продаж.

4. Увеличение качества, ассортимента и объемов продаж производимых товаров.

В ООО «Орбита» принят Кодекс поведения компании на рынке, в котором кратко изложены основные требования к тому, как мы должны осуществлять свою финансово-экономическую и производственную деятельность. Кодекс затрагивает вопросы соблюдения законодательства и этических норм во взаимоотношениях с компаньонами. Каждый сотрудник компании несет ответственность за соблюдение правил Кодекса поведения, одобренного Советом Директоров ООО. При этом следует заметить, что Кодекс не регламентирует поведение сотрудников, не дает им инструмента для общения, не предусматривает алгоритма действия в разных рабочих ситуациях.

В ООО «Орбита» приняты обязательные для всех работников принципы работы с партнерами.

У ООО «Орбита» есть разработанный фирменный стиль.

Элементами корпоративной культуры, подчеркивающими единую политику и стиль ООО «Орбита» является форменная одежда для производственных рабочих с логотипом компании, бейджи на одежде с указанием своей должности и фамилии для работников и линейных руководителей.

Для оценки уровня культуры нами использовались следующие критерии: удовлетворенность персонала работой и корпоративной культурой, характеристики руководства ООО, преданность сотрудников компании, желание работать в ООО и ряд других.

В ходе подготовки работы (на практике) был проведен опрос персонала для выявления удовлетворенности работой и корпоративной культурой в компании. Всего в опросе на добровольной основе приняли участие 67 работников.

Оценивая степень удовлетворенности политикой руководства и ООО «Орбита» в целом, большинство сотрудников (58%) затруднились с ответом, остальные ответы распределились следующим образом: 24% удовлетворены, а 18% не удовлетворены политикой компании.

Вопрос о том, являются ли люди, с которыми работают участники опроса командой, вызвал затруднение с ответом у 60% участников, остальные 40% высказались либо «являются « - 18% и 22% - «не являются».

Оценивая условия труда на рабочих местах, большинство опрошенных согласилось (64%), что условия удовлетворительные.

На вопрос о том, кто быстрее добивается успеха в ООО «Орбита»? Ответы распределились очень определённо, что говорит о том, что ответы выражают мнение большинства и политика успеха всем понятна.

Как видно из ответов, чаще всего успеха добивается в компании тот, кто умеет ладить с руководством (64%), у тех же, кто четко выполняет свои обязанности шансов добиться успеха не много (21%).

Важным в корпоративном сообществе является прозрачность намерений и действия. Опрошенным задавался вопрос о поощрения и наказаниях. Исходя из чего, определяются поощрения и наказания?

Большинство сотрудников считают (75%), что вопросы поощрения и наказания решаются руководством по своему усмотрению.

Участникам опроса предложили оценить директора компании, оценив его с помощью предлагаемых характеристик.

По полученным результатам стиль управления директора компании, определен, как авторитарный.

Сотрудниками отмечено, что директор компании обладает хорошей способность для принятия управленческих решений (71%), так директору присуща высокая степень самоконтроля (68%).