Файл: Корпоративная культура в организации (Принципы формирования корпоративной культуры ).pdf

Второй, феноменологический - через значительные трудности в изучении и «измерении» корпоративной культуры, отрицает любую возможность целенаправленного воздействия на нее. Поэтому вопрос разработки формализованных инструментов для управления корпоративной культурой здесь неуместен [10, с. 303].

Считаем, что в решении проблемы управления корпоративной культурой предприятия существует определенный «симбиоз» - сочетание возможности воспринимать управляющие воздействия и способности к самопреобразованию путем адаптации к изменяющимся внешним и внутренним условиям.

Здесь следует отметить, что процессы управления корпоративной культурой определяются степенью управляемости ее элементов. Как известно, к управляемым элементам культуры, прежде всего, относят следующие [10, с. 312]: ценности и нормы корпоративной жизнедеятельности; традиции, обычаи, легенды, ритуалы, обряды; коммуникационная система и язык общения; внешний вид персонала; использование рабочего времени; взаимоотношения между людьми; вера в успех организации; обучение работников и мотивирование персонала.

При управлении корпоративной культурой также следует учитывать неуправляемые элементы, которые могут быть индивидуальными (например, отношение человека работы и т.п.) и коллективными (например, менталитет), и на которые повлиять практически невозможно.

В то же время, на выбор инструментария управления корпоративной культурой влияет принадлежность определенного ее структурного элемента видимой или невидимой части культуры. Как справедливо считает Г. Захарчин [30, с. 197], выбор инструментария управления обусловлен спецификой структуры корпоративной культуры, в которой выделяют эксплицитную (видимую, открытую часть) и имплицитно (невидимую часть). Эксплицитная часть по своей сути имеет материальный характер, содержит продукты человеческой деятельности, а также обычаи как продукт духовной культуры.

Имплицитно часть корпоративной культуры состоит из норм, ценностей, убеждений, представлений, то есть тех элементов, которые охватывают глубинный уровень культуры, и, соответственно, формирование которых длится значительно дольше во времени.

Следующая проблема, которую следует решить, - это проблема «изменчивости» корпоративной культуры, в частности соотношение ее статики в конкретный момент времени и динамики ее изменения в течение определенного периода.

А.Ф. Федяева дает такое определение состояния (или статики) корпоративной культуры предприятия - это совокупность качественных и количественных ее характеристик, которые обнаружены, исследованы и оценены в конкретный момент времени. Здесь основными критериями, которые характеризуют состояние корпоративной культуры предприятия и управляемость ее в определенный момент времени, являются [34, с. 215]: ценности и нормы; коммуникации; легенды и мифы; нормы поведения работников; культура обслуживания и работы с клиентами социально- психологический климат в коллективе; система партисипативного управления; лояльность и преданность работников; сопротивление изменениям и тому подобное.

Динамику корпоративной культуры автор рассматривает как последовательную смену ее статических состояний во времени под действием факторов внутренней и внешней среды.

В целом соглашаясь с приведенной точкой зрения, считаем, что можно говорить об относительной устойчивости корпоративной культуры, но при этом не отрицая очевидной для любой культуры диалектики традиций и новаций.

Динамика развития корпоративной жизнедеятельности и соответствующей ей культуры в значительной мере определяет и необходимый по последней тип управленческого воздействия: формирование (в случае с вновь фирмой), поддержку или изменении культуры [35].

В литературе, посвященной исследованию теоретических и практических проблем управления корпоративной культурой, встречаются различные трактовки сущности этого понятия, в частности такие:

1) Управление корпоративной культурой - это ее формирование, поддержание и изменение. Управление корпоративной культурой - это сознательное совершение какого-либо действия, которое включает ее формирования, усиления или ослабления, адаптацию людей в культуре, развитие, поддержку или изменение корпоративной культуры [32, с. 120];

2) управление корпоративной культурой - это управление ее формированием. При этом, формирование корпоративной культуры включает в себя два вида деятельности, которые имеют определенные отличия: первичное формирование корпоративной культуры в процессе создания предприятия; совершенствование, развитие корпоративной культуры [32, с. 121];

3) управление корпоративной культурой - это управление ее развитием. Развитие корпоративной культуры предполагает управление ее формированием, изменением и поддержанием [23, с. 78].

Однако, несмотря на некоторые различия в трактовке сущности управления корпоративной культурой, на наш взгляд, все приведенные точки зрения можно отнести к рассматриваемому понятия.

При этом можно утверждать, что этапы управления корпоративной культурой (формирование культуры, поддержка культуры, изменение культуры) здесь соотносятся с этапами развития организации, а поэтому деятельность по управлению корпоративной культурой существенно различается в зависимости от этапа жизненного цикла предприятия. Как справедливо отмечают некоторые авторы [35], критерием такого разграничения будет служить цель, с которой осуществляется какое-либо влияние на корпоративную культуру, основные факторы, влияющие на эффективность управления ею, а также закономерности процесса ее развития.

Анализ существующих подходов к управлению корпоративной культурой позволил построить структурно-логическую модель управления, которая описывает последовательность и содержание основных этапов формирования, поддержания и изменения корпоративной культуры вновь и уже существующей организации.

Согласно данной модели, процессы управления корпоративной культурой следует идентифицировать по вновь и уже существующей организации. Учитывая тип организации (вновь или существующая), на процесс формирования ее корпоративной культуры влияют определенные факторы.

Известна такая их классификация:

1) первичные факторы: система ценностей и верований, которые поддерживаются высшим руководством; реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации; лидерство и стиль поведения руководителей; система мотивации сотрудников; исходная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

2) вторичные факторы: корпоративная структура организации, уровень делегирования полномочий; система передачи информации и корпоративные процедуры; внешний и внутренний дизайн помещения, в котором размещается организация; мифы и истории о важных событиях и ключевые лица в организации; формализованные положения о философии и цели существования организации [23, с. 185-188].

Для вновь созданной организации управления культурой - это процесс ее формирования, который условно можно назвать процессом генерации (создание нового), результатом которого является возникновение «новообразования» (новой культуры). При этом, условность вызвана тем, что успех этого процесса в значительной степени зависит от степени профессионализма владельцев, руководителей-лидеров и умение здесь использовать приобретенные ими в прошлом знания, опыт, правила поведения.

Ведь именно они определяют будущие ключевые моменты формирования и развития корпоративной культуры. Кроме того, формирование корпоративной культуры требует значительных затрат времени. Не менее важным в решении данной задачи является достижение соответствия между провозглашенными руководством ценностями и ценностными ориентирами работников.

Главной целью формирования корпоративной культуры является «обеспечение самоорганизации социально-экономической системы с помощью персонала» [22, с. 50]. Ее достижения предусматривать решение относительно распределения полномочий и установление зон ответственности, обеспечение необходимыми ресурсами и создание условий для саморазвития персонала.

Стратегия управления корпоративной культурой является комплексной стратегией и представляет собой взаимосвязанный комплекс действий, осуществляет предприятие с целью создания и обеспечения эффективного развития его корпоративной культуры с учетом собственного потенциала и факторов и ограничений внешней среды [19, с. 102].

На этапе стратегического планирования осуществляется выбор эффективной модели корпоративной культуры среди ряда альтернативных вариантов и тех методов и инструментов, с помощью которых запускается и поддерживается на должном уровне процесс построения и жизнеобеспечения этой модели. На успех стратегического планирования здесь влияет «качество команды» - важно, чтобы в нее входили специалисты, которые умеют стратегически мыслить и имеют реальное видение путей развития корпоративной культуры в долгосрочной перспективе.

В работе В.М. Окорокова и А.М. Окорокова [26, с. 47] отмечается, что развитие корпоративной культуры должен базироваться на формировании трех групп ценностей: существующих положительных ценностей, которые являются непосредственным социальным основой работы, направленной на совершенствование и развитие корпоративной культуры предприятия; негативных ценностях, которые отражают определенные деструктивные проявления, которые должны быть трансформированы в процессе развития корпоративной культуры; отсутствуют ценности, внедрение которых в систему корпоративной культуры требует от организации создания определенного декларативного комплекса ценностей, которые должны поддерживаться через внешнее стимулирование с целью интериоризации всеми участниками процесса.

Если на определенный момент времени корпоративная культура перестает отвечать условиям внешней адаптации и внутренней интеграции, негативно влияет на эффективность деятельности предприятия, ставится вопрос о ее замене.

В случае необходимости внесения изменений в корпоративную культуру решаться вопрос ее оптимизации, под которой понимают приведение культуры предприятия, его взаимодействия с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий [35]. Здесь следует отметить, что изменение корпоративной культуры возможно приведет к сопротивлению со стороны работников из-за опасений потери ими защищенности и стабильности. Для эффективного управления корпоративной культурой и преодоления возможного сопротивления руководителям необходимо объективно оценить все обстоятельства, которые будут сопровождать процесс ее изменения, постоянно проводить разъяснительную работу среди работников, предоставляя этому процессу максимальной «прозрачности», как можно шире привлекать персонал предприятия к обсуждению возможных проблем и поиска путей их решения, реализовывать необходимые кадровые решения (очень важно, чтобы они, по мнению работников, были «справедливыми»), а при необходимости применять скрытые и открытые меры принуждения и тому подобное.

На основании проведенного исследования в данной главе можно сделать вывод, что корпоративная культура как неотъемлемый атрибут каждой организации является системой норм и правил поведения работников, особенностей деятельности, а также существующих ценностей, традиций и негласных законов, поддерживаются в коллективе.

В рамках организации культура выполняет функции подобные функции культуры в обществе (охранную, интегрирующую, коммуникативную, ценностную, т.д.), но имеет при этом некоторые специфические особенности, касающиеся прежде всего срока ее существования (короче) и более значительного личностного воздействия на нее, что имеет каждый из членов организации.

Успешность современных социально-экономических систем определяется умением руководства организации формировать и развивать корпоративную культуру. Управление корпоративной культурой можно определить как один из видов корпоративно-управленческой деятельности предприятия по ее формирования, поддержания и изменения с целью повышения производственной и корпоративной эффективности и достижения желаемых результатов деятельности на рынке в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Структурно-логическая модель управления корпоративной культурой описывает последовательность и содержание основных этапов ее формирования, поддержания и изменения для вновь и уже существующей организации.

Влияние корпоративной культуры на эффективность и конкурентоспособность предприятия опосредованный, поскольку определяется ценностями, поведением, компетенциями и т.п. его персонала.

Развитие теоретико-методологической, методической и практической базы диагностики корпоративной культуры для обоснования управленческих решений по повышению ее эффективности может стать основой для дальнейших исследований.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «Орбита»

2.1. Общая характеристика ООО «Орбита»

ООО «Орбита» (Москва, ул. Долгоруковская, 27) -  зарегистрирована 31 августа 1998 года (Межрайонная инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам №39 по г. Москве).