Файл: Проблемы коммуникаций в современных организациях ( Теоретические аспекты коммуникаций в деятельности организации ).pdf

— трудозатраты на модерацию проектов растут, в то время, как не все идеи носят актуальный характер.

— не во всех проектах четко продуманы правила размещения предложений;

То есть в банке отсутствуют стандарты системы краундсорсинга, не закреплены основные критерии отбора проектов, а также отсутствует рабочая группа, деятельность которой была бы направлена на реализацию данных проектов. Также следует отметить трудоемкость проведения оценки эффективности предлагаемых мероприятий.

3.2. Проект по совершенствованию коммуникаций в ПАО «Сбербанк России»

В рамках реализации краундсорсинга предлагается использовать следующую модель:

― выбор подхода к созданию системы краундсорсинга с учетом потребностей, ресурсов и потенциала ПАО «Сбербанк»;

― формирование структуры процесса краундсорсинга;

― разработку необходимой документации;

― планирование внедрения системы краундсорсинга в банке.

Весь комплекс работ по выстраиванию системы краундсорсинга, согласно данной методике, условно делится на пять блоков: предпроектная подготовка, разработка документов и предложений, обучение, мониторинг, корректировка.

Формируемая структура краундсорсинга основывается на стандарте крандсорсинга, включающем четыре этапа:

1) этап общего отбора – знакомство с идеями и их первичный отбор;

2) этап отбора – оценка предложенных решений с точки зрения критериев эффективности, установленных для определенного направления деятельности банка.

3) оценка – проведение анализа возможного сценария реализации данного решения и планируемых результатов деятельности;

4) этап внедрения – наиболее эффективные решения предлагаются руководству для внедрения с экономическим обоснованием.

Стандарт адаптации является единым для всех категорий работников колледжа, а содержание адаптационных программ может быть различным.

Разработка необходимой документации позволяет систематизировать негласно существующие и поддерживаемые в организации элементы адаптации и транслировать их единые стандарты, существенно облегчая тем самым процедуру внедрения новой системы краундсорсинга. Документы, сопровождающие процесс краундсорсинга представлены в таблице 4.

Таблица 4

Документы, сопровождающие адаптационный процесс^[20]

Управление процессом краундсорсинга здесь может быть построено на введении в функциональные взаимосвязи подразделений элементов организации труда для того, чтобы создать необходимые условия трудовой адаптации на конкретных рабочих местах и в организации в целом. Кроме того, управление краундсорсинга требует отлаженной системы морального и материального стимулирования труда.

При разработке и внедрении системы краундсорсинга необходимо учесть ряд существенных моментов:

— обязательно формально закрепить руководителя процесса краундсорсинга, отвечающего за процесс, разъяснение и продвижение процедуры краундсорсинга в организации;

— успешность внедрения системы краундсорсинга во многом зависит от степени вовлеченности (осознания своей роли и задач) линейных руководителей;

— важно выстроить оптимальным образом информационные потоки внутри организации, чтобы необходимые данные своевременно предоставлялись всем участникам программы краундсорсинга.

Смета расходов на внедрение системы адаптации и удельный вес каждой из статей расходов представлены в таблице 5. Подготовка персонала к внедрению проекта заключается в формировании позитивного отношения к внедрению системы краудсорсинга у всех работников колледжа и готовности принять участие в реализации проекта.

Таблица 5

Смета расходов на внедрение системы адаптации и удельный вес каждой из статей расходов^[21]

Планируемый прирост доходов банка при реализации технологии составит 0,1%:

ΔД = 856 250 000 × 0,1 / 100 = 856 250 тыс. руб.

То есть довольно незначительные вложения в создание системы крадсорсинга на предприятии приведут к получению дополнительной прибыли в размере 856 250 тыс. руб., что говорит об эффективности планируемых мероприятий. Таким образом, в современных условиях существование стабильной и экономически эффективной организации невозможно без продуманной и хорошо отлаженной системы краудсорсинга. Как всякая система, система управления персоналом не поддается расчленению и «исправлению» по частям. Поэтому подсистему краудсорсингом нужно строить исходя из целостности управления, учитывая взаимосвязи с другими элементами и процессы изменений всей системы. Рассмотрим с помощью экспертов эффективность предложенной модели.

Заключение

В заключении проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Коммуникационные процессы присутствуют постоянно в процессе реализации функций при организации межличностного взаимодействия, а также обмена информацией при принятии эффективных управленческих решений. Коммуникации выступают в качестве процессов, направленных на эффективный обмен информацией между сотрудниками организации и ее подразделениями.

Коммуникации вето являются вето процессами вето связи вето работников вето, подразделений вето, организаций вето и могут вето возникать вето:

1. Внутри вето предприятия вето от высших вето уровней вето управления вето до низших вето, или вето по нисходящей вето линии вето; от низших вето уровней вето к высшим вето, или вето по восходящей вето линии вето; между вето различными вето подразделениями вето (отделами вето, цехами вето и т. п); между вето руководителем вето и его вето рабочей вето группой вето (аппаратом вето); через вето неформальные вето коммуникации вето (распространение вето слухов вето). Такие вето коммуникации вето будем вето называть вето внутренними вето.

2. Между вето организацией вето и внешней вето средой вето с поставщиками вето; с потребителями вето; с государственными вето органами вето; с политической вето системой вето.

Формальные коммуникации в основном обусловлены организационной структурой управления и подразделяются на коммуникации вертикального, горизонтального и диагонального типа.

Вертикальные коммуникации предусматривают обмен информацией по вертикали в направлениях сверху вниз (руководитель – подчиненный) или снизу-вверх (подчиненный – руководитель).

Коммуникации горизонтального типа в основном реализуются на одном уровне управления, между функциональными подразделениями с целью координации их работы. Коммуникации диагонального типа могут быть реализованы на разных управленческих уровнях, например, между штабными и функциональными подразделениями. Неформальные коммуникации в свою очередь возникают между сотрудниками с использованием незапланированных руководством способов.

Для оценки эффективности системы требуется анализ по трем основным элементам цели и поставленные задачи, средства достижения и результативность. В соответствии с информационной политикой ПАО «Сбербанк» под коммуникацией понимается процесс, направленные на организацию взаимодействия банка с основными своими целевыми аудиториями, как во внешней среде, так и внутри банка для того, чтобы обеспечить информационный обмен информацией.

В межуровневых коммуникациях информация передается с уровня на уровень в рамках вертикальной структуры Банка. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Например, Президент Банка передает стратегические планы или изменения руководителям направлений, далее начальникам отделов, подчиненным и т.д. в зависимости от структуры организации. При этом коммуникации по нисходящей всегда нуждаются в коммуникациях по восходящей, то есть снизу вверх, от рядового персонала к высшему руководству.

В банке помимо вертикальных коммуникаций существуют и горизонтальные коммуникации, которые происходят значительно чаще (ежедневно) в процессе его функционирования. В этом виде коммуникаций очень часто происходит конфликт интересов между разными подразделениями, особенно между бизнес подразделениями и подразделениями, обеспечивающими деятельность Банка.

Один из важных компонентов коммуникации в банке, относящийся к вертикальным коммуникациям. От этого информационного обмена зависит, насколько эффективна будет деятельность подразделения, а вместе с ним и направления бизнеса, выполняемого этим подразделением. Важно наладить правильный обмен информацией между руководителем и подчиненным.

Неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций можно по-другому именовать каналом распространения слухов и сплетен. По каналам такой коммуникации информация распространяется гораздо быстрее, чем по официальным.

Коммуникации с сотрудниками предусматривают регулярное информирование сотрудников по вопросам деятельности ПАО «Сбербанк», его развития, принимаемых управленческих решений, в том числе путем ознакомления с необходимыми нормативными актами и организационно-распорядительными документами.

С целью значительно повысить инвестиционную привлекательность банка проводится работа по организации прямого диалога с акционерами, инвесторами, аналитиками с учетом принципов Кодекса корпоративного управления.

На сегодняшний день Информационной политикой ПАО «Сбербанк» предусмотрено поддержание постоянных связей со СМИ с целью раскрытия информации об основных аспектах деятельности банка. Банк осуществляет публикацию в СМИ информационно-рекламных материалов, проводит через СМИ различные рекламные акции. Основными формами коммуникаций Банка со СМИ является проведение пресс-конференций, брифингов, деловых завтраков для прессы, презентаций, работа с запросами СМИ о предоставлении официальных комментариев Банка по различным темам.

В целях поддержания постоянного неформального диалога с пользователями социальных сетей (фактическими или потенциальными клиентами Банка), выявления их потребностей, оказания помощи в решении возникающих вопросов, информирования о проводимых акциях, поддержки своих рекламных приложений Банк ведет в социальных медиа официальные страницы.

Одной из формы внешних коммуникаций можно назвать взаимодействие посредством краудсорсинговой платформы по отбору и внедрению инновационных проектов. В нашей стране краудсорсинг популярен, как и в больших корпорациях, так и в микропредпринимательстве. С его использованием, руководители ищут решения ряда проблем в бизнесе. 

В ходе анализа результатов применения краудсорсинговых проектов ПАО «Сбербанк» были обнаружены следующие проблемы: низкое качество большого количества предлагаемых идей которые нужно рассмотреть и провести экспертизу; трудозатраты на модерацию проектов растут, в то время, как не все идеи носят актуальный характер. не во всех проектах четко продуманы правила размещения предложений;

Формируемая структура краундсорсинга основывается на стандарте крандсорсинга, включающем четыре этапа: этап общего отбора – знакомство с идеями и их первичный отбор; этап отбора – оценка предложенных решений с точки зрения критериев эффективности, установленных для определенного направления деятельности банка. оценка – проведение анализа возможного сценария реализации данного решения и планируемых результатов деятельности; этап внедрения – наиболее эффективные решения предлагаются руководству для внедрения с экономическим обоснованием..

Довольно незначительные вложения в создание системы крадсорсинга на предприятии приведут к получению дополнительной прибыли в размере 856 250 тыс. руб., что говорит об эффективности планируемых мероприятий. Таким образом, в современных условиях существование стабильной и экономически эффективной организации невозможно без продуманной и хорошо отлаженной системы краудсорсинга. Как всякая система, система управления персоналом не поддается расчленению и «исправлению» по частям. Поэтому подсистему краудсорсингом нужно строить исходя из целостности управления, учитывая взаимосвязи с другими элементами и процессы изменений всей системы. Рассмотрим с помощью экспертов эффективность предложенной модели.