Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 241
Скачиваний: 1
Общая текучесть в 2017 г. составила 0,04 % и по сравнению с 2016 г. показатель общей текучести меньше на 0,001 % основной причиной увеличения показателя стало увольнение работников. В ООО «Экоклинкер» постоянно ведется работа по изучению причин выбытия персонала, влияющих на уровень текучести.
Следует отметить, что на производстве довольно низкие коэффициенты, характеризующие динамику движения рабочей силы. Все это объясняется низкой текучестью и постоянством состава персонала, что в свою очередь положительно сказывается на производстве.
Далее на рисунке 2.6 рассмотрим динамику расходов на оплату труда в ООО «Экоклинкер» за 2015-2017 гг.
71295
83768
93311
0
20000
40000
60000
80000
100000
2015
2016
2017
Фонд оплаты труда, тыс. руб.
Рисунок 2.6 - Показатели динамики расходов на оплату труда ООО «Экоклинкер» за 2015-2017 гг., тыс. руб.
Из данных рисунка 2.6 следует, что расходы на оплату труда увеличиваются. За 2017 г. он вырос с 83768 тыс. руб. до 93311 тыс. руб.
Таким образом, можно сделать вывод, что в связи с развитием и расширением производства на предприятии ООО «Экоклинкер» улучшились показатели эффективности использования трудовых ресурсов. Заработная плата в 2016 г. снизилась, но все же находится на уровне выше средней заработной платы по региону. Текучесть кадров происходит всегда, но излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает ООО «Экоклинкер», кадровые, технологические и психологические трудности. Следовательно, ООО
«Экоклинкер» понесет убытки, не сможет достичь своей стратегической цели.
Далее рассмотрим оценку системы управления человеческими ресурсами.
-
-
Оценка системы управления человеческими ресурсами организации
-
Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.
Рассмотрим организацию кадровой политики и управления человеческими ресурсами в ООО «Экоклинкер».
В ООО «Экоклинкер» существует следующие группы персонала:
- руководящий персонал, осуществляющий техническое, организационное и экономическое руководство производственным процессом и трудовым коллективом.
- специалисты и служащие работники, выполняющие инженерно-технические, экономические и другие функции.
- промышленно-производственный персонал, занимающийся основной деятельностью т.е. рабочие занятые в производственном процессе.
Управлением человеческими ресурсами в ООО «Экоклинкер» занимается отдел кадров, который непосредственно подчиняется Генеральному директору. Основными функциями отдела кадров являются анализ содержания труда персонала, оценка квалификационным требованиям, планирование и прогнозирование потребности в персонале, своевременное оформление кадровой документации, учет и составление отчетности для руководства, статистической отчетности, разработка и реализация системы мотивации и стимулирования труда, развитие и планирование кадров, сотрудничество с фондами занятости и др.
В ООО «Экоклинкер» в отделе кадров работают 7 чел. Начальник отдела кадров, менеджеры по персоналу и табельщики (рисунок 2.7).
Табельщик (5 чел.)
Менеджер по персоналу
Начальник отдела кадров
Рисунок 2.7 Организационная структура управления человеческими ресурсами в ООО «Экоклинкер»
В своей деятельности руководствуются положением об отделе управления персоналом и должностными инструкциями работников. Специалист отдела кадров подчиняется начальнику отдела кадров, начальник отдела кадров непосредственно начальнику управления персоналом.
-
ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ
-
Направления совершенствования системы управления человеческими ресурсами организации
-
Результаты проведенного анализа трудовых ресурсов и оценки системы управления человеческими ресурсами в ООО «НПП «Электропром» позволили определить положительные стороны в его деятельности: улучшение показателей движения персонала, повышение образовательного уровня, применение методов стимулирования работников, проведение аттестации рабочих мест работников, увеличение производительности труда.
Однако в деятельности предприятия существуют и отрицательные стороны.
Проблемы существующей организации оценки управления человеческими ресурсами в ООО «Экоклинкер» в 2018 г.:
- Оценка персонала проводится только при приеме на работу для подтверждения квалификации новых работников.
- Не проводится оценка технических компетенций.
- Оценка носит преимущественно субъективный характер. Не производится обучение и повышение квалификации сотрудников предприятия в связи с чем в ООО «Экоклинкер» в 2018 г. преобладающую часть среди персонала составляют работники со средним и среднеспециальным образованием.
- Не создается резерв кадров, заполнение вакансий производится за счет внешних кандидатов.
- Не проводится анализ трудовых ресурсов на предприятии. В ООО «Экоклинкер» не развито стимулирование для продвижения работников по карьерной лестнице.
Таким образом, в настоящий момент в ООО «Экоклинкер» функции управления человеческими ресурсами реализуются в организации на очень низком уровне.
На основании проведенного анализа управления человеческими ресурсами в ООО «Экоклинкер» разработаем мероприятия по повышению стратегии развития системы управления человеческими ресурсами предприятия.
По выявленным недостаткам разработаем пути совершенствования системы управления человеческими ресурсами в ООО «Экоклинкер» (рис. 3.1).
Рисунок 3.1 Пути совершенствования системы управления человеческими ресурсами в ООО «Экоклинкер»
В ООО «Экоклинкер» необходимо проведение оценки персонала, по результатам которой принимаются решения о назначении на должность, о перемещении работников, об установлении размеров оплаты труда, о необходимости направления на обучение и т. д. Поэтому для того, чтобы совершенствование системы оценки было успешным, необходимо разработать и внедрить конкретные методы, которые в полной мере помогут раскрыть трудовой и личностный потенциал каждого специалиста, достичь максимального соответствия возможностей работника требованиям к нему, добиться объективной и всесторонней оценки деловых и личностных качеств работника.
Первым шагом для проведения аттестации необходимо внесение изменений в «Положение об оценке персонала».
В результате анализа были выявлены недостатки существующего положения, в частности:
- редкость проведения оценки один раз в 3 года;
- отсутствие широко апробированных и применяемых методов оценки;
- формальный характер проведения оценки;
- устаревшие правила проведения оценки;
- недостаточное документационное обеспечение.
В новом положении о порядке проведения оценки необходимо ввести новые методы оценки: тестирование, беседа в режиме «вопросответ», оценка аттестуемого его непосредственным руководителем по специально разработанному документу «доклад-оценка». Помимо этого в Положение о порядке проведения аттестации для повышения ее эффективности необходимо ввести новые пункты: организация контроля за ходом аттестации, подведение итогов аттестации, отчетность по аттестации.
На следующем этапе совершенствования системы аттестации персонала в ООО «Экоклинкер» необходима разработка новой анкеты для оценки сотрудников предприятия «Доклад-оценка».
Оценка будет проводиться методом тестирования. «Докладоценка» будет заполняться сотрудником кадровой службы, аттестуемым, непосредственным руководителем, следующим вышестоящим руководителем и руководителем ООО «Экоклинкер».
Разработанный документ «Доклад-оценка» позволит оценить работников по одной форме. Оценка проводится по определенным качествам, определяющим деловые и личностные характеристики аттестуемого.
При оценке качеств сотрудников им присваивается соответствующий балл, далее баллы суммируются и определяется средний балл, который заносится в общую таблицу. По рейтингу из таблицы легко выделить лучших сотрудников.
Оценка персонала ООО «Экоклинкер» была проведена в 4 квартале 2018 г.
По результатам аттестации были выявлены работники, которых можно сократить, и работники, которых можно переквалифицировать с помощью обучения. Аттестацию прошли 245 чел.
Таблица 3.1
Результаты проведения оценки персонала в ООО «Экоклинкер», чел.
|
Оценка деятельности работников |
Руководители |
Специалисты |
Рабочие |
|
Соответствует занимаемой должности |
20 |
66 |
126 |
|
Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через полгода |
- |
- |
22 |
|
Не соответствует занимаемой должности |
- |
- |
11 |
Из данных таблицы 3.1 видно, что по результатам аттестации персонала ООО «Экоклинкер» было выявлено 20 руководителей, 66 специалистов и 126 рабочих, которые соответствуют занимаемой должности.
Рабочие в составе 22 чел. соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через полгода. Все 22 чел. в настоящее время работают по специальности каменщик.
11 рабочих не соответствуют занимаемой должности и в соответствии с п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ их можно уволить.
В заключение отметим, для совершенствования системы оценки персонала в ООО «Экоклинкер» было предложено: внесение изменений в Положение об оценке персонала; дифференциация вознаграждения за труд; выявление потребности в обучении персонала.
Проведение данных мероприятий позволит более эффективно использовать свои трудовые ресурсы, так как производительность труда повысится.
Сегодня, несомненно, вопросы оформления кадровых документов и соблюдение требований Трудового Кодекса очень тесно связаны с бухгалтерским учетом в организации и налогообложением.
Например, неоформление трудовых договоров с сотрудниками или неправильное заполнение приказов по кадрам, отсутствие положения о премировании приведет к рискам непризнания расходов на оплату труда в целях налогообложения прибыли и финансовым потерям организации при налоговой проверке. Но современному руководителю нельзя забывать и о рисках штрафов при проверке трудовой инспекцией, поэтому кадровая и бухгалтерская работа должны быть четко согласованы и осуществляться своевременно, добросовестно и на профессиональном уровне.
При оформлении договоров подряда можно дать следующие общие рекомендации по правильному оформлению для минимизации риска признания их трудовыми.
Оплата должна быть привязана к выполнению конкретного объема работ. Даже в случае, если оплата производится ежемесячно (что само по себе нежелательно), основаниями для оплаты должны выступать акты приемки выполненных работ, в которых должны быть указаны конкретные работы (услуги), выполненные (оказанные) исполнителем.
Подрядчик (исполнитель) не должен подчиняться правилам внутреннего трудового распорядка работодателя. Данное положение должно быть непосредственно отражено в договоре как право исполнителя самостоятельно определять время выполнения работ (с теми или иными ограничениями в зависимости от специфики предмета).
Подрядчику (исполнителю) не должны быть установлены какиелибо доплаты за сверхурочную работу, равно как и работу в выходные дни. Цена работ должна быть завязана на выполнении конкретного объема работ без ссылки на соответствующую тарифную ставку.
Заказчик работ не должен вести учет рабочего времени подрядчика (исполнителя), оформлять на него кадровые документы.
Исполнителю должны быть установлены санкции за просрочку выполнения работ по договору, некачественное их выполнение, на него должна быть возложена обязанность возместить причиненные убытки. На исполнителя должна быть возложена в полном объеме обязанность по обеспечению техники безопасности при выполнении работ.