Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 134
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1. Целевой подход к принятию управленческих решений
1.1 Современный менеджмент и формирование целевого подхода в сфере управленческих решений
1.1.1 Факторы, оказавшие влияние на формирование современной модели менеджмента.
1.1.2 Цели современного менеджмента - стратегическое управление
1.2 Оценка организационно-целевой эффективности управленческих решений
1 2.1 Общие критерии оценки управленческих решений
1.2.2 Оценка уровня достижения цели управленческих решений при использовании рабочей силы
2. Анализ деятельности ООО ТК «Транс» и управленческих решений его руководства
2.1. Характеристика предприятия, его рыночная ситуация и маркетинговые стратеги
2.2 Материальные и финансовые ресурсы предприятия и эффективность их использования.
2.3 Анализ управленческих решений в фирме.
3. Обоснование целей совершенствования методов управления предприятием.
3.1 Анализ рынка и факторы конкурентоспособности.
3.2 Управленческие решения в области расширения ассортимента продуктов и услуг.
В качестве основных посредников при продажах периодически выступают дисконтные отделы ряда торговых сетей г. Ярославля и области, которые предлагают путевки от ООО «Транс» в качестве бонусов при приобретении «призовых» дисконтных карт своих сетей в рамках своих корпоративных призовых систем. Также в качестве посредников при продажах турпродуктов на «корпоративном» рынке могут выступать за разовые комиссионные работники различных фирм, Облсовпрофа, Облпотребсоюза и ряд лиц из числа администрации, входящие в круг личных знакомых руководства фирмы
Сегментирование рынка для ООО «Транс» представляет собой разбивку рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары и/или комплексы маркетинга. Чаще всего для сегментации рынка используют социально-экономические критерии, такие как: возраст, пол, уровень дохода, образование, профессия, размер семьи и другие.
В туристской сфере фирмы стремятся превзойти конкурентов путем максимального повышения качественных характеристик своей деятельности.
Если такое повышение рассматривается потребителями как вполне допустимое, то предприятие может с успехом уйти от конкурентной борьбы.
Проведём анализ динамики объёма услуг фирмы ООО за 2011-2012 гг. и рассчитаем коэффициент сезонности (таблица 2.1).
Таблица 2.1
Анализ объёма реализации услуг с учётом сезонности за 2011-2012 гг.
№ |
Месяц |
2011 год |
2012 год |
К сезонности |
К сезонности |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
1 |
Январь |
11041,25 |
12045,6 |
0,66 |
0,65 |
2 |
Февраль |
8866,46 |
9785,6 |
0,53 |
0,53 |
3 |
Март |
8866,46 |
9950,8 |
0,53 |
0,54 |
4 |
Апрель |
11041,25 |
12045,1 |
0,66 |
0,65 |
5 |
Май |
18402,09 |
19780,2 |
1,1 |
1,07 |
6 |
Июнь |
21747,92 |
23045,8 |
1,3 |
1,24 |
7 |
Июль |
26766,67 |
29784,5 |
1,6 |
1,60 |
8 |
Август |
26766,67 |
32178,1 |
1,6 |
1,73 |
9 |
Сентябрь |
23420,84 |
26451,0 |
1,4 |
1,43 |
10 |
Октябрь |
15056,25 |
17080,5 |
0,9 |
0,92 |
11 |
Ноябрь |
11710,42 |
16745,6 |
0,7 |
0,90 |
12 |
Декабрь |
17063,72 |
13867,2 |
1,02 |
0,75 |
Итого |
200750 |
222760 |
Сделав анализ доходов и объемов выполненной выручки, можно сделать вывод, что наибольшую прибыль фирма получает в первомайские праздники, летние месяцы, июнь, июль, август, Новый Год и ноябрьские праздники.
Более наглядно это изображено на Рисунке 2.2. Из таблицы следует, что в феврале и марте 2012 года самый низкий объем продаж. В феврале, марте, когда идет снижение продаж, можно предлагать скидки туристам для поездок в это время.
Рисунок 2.2. Коэффициенты сезонности ООО «Транс» за 2011-2012 гг.
В рамках общей стратегии развития фирмы, одним из важных способов совершенствования работы в рамках присущего ей понимания своего превосходства в компетенциях дифференцированного турбизнеса, фирма «Транс» видит дальнейшую диверсификацию предлагаемого ей туроператорами турпродукта с одной стороны (в плане расширения географического ареала и тематического стиля) и более гибкую ценовую политику с выходом на маршруты внутри СНГ.
Оба эти пути приводят «Транс» к пониманию необходимости с целью роста маржинальности продаж переходить в своей работе от режима исключительно тур-агента к смешанному режиму работы, включающему в себя и роль туроператора с функциями работы по «въездному» туризму.
Наибольшего успеха данная работа достигает на «внутри советских» маршрутах, где наряду с традиционными «пляжными» летними автобусными маршрутами в Анапу, Геленджик и поселки «Большого Сочи», менеджерам «Транса» удалось в течение последних 2-3 лет заключить прямые договора по тур-обмену с рядом национальных туроператоров из Казахстана (комплекс «Медео», озеро Иссык-Куль), Узбекистана («Бухара-Самарканд-Угенч- «Обсерватроия Улук-Юека, «Мавзолей Тимура» и др.) и Абхазии – конно-пешеходно-автобусный маршрут Сухуми-Гагры-Новый-Афон – Озеро Рица с пятидневным отдыхом «на пляже» в санаторной зоне (Санатории МО СССР /России/ и бывшие базы отдыха ВЦСПС СССР) «Пальмовый мыс» под Новым Афоном в конце тура.
Многообещающим направлением, по мнению сотрудников фирмы, может стать «Тур выходного дня», где во взаимодействии с транспортными агентствами на комфортабельных автобусах («Мерседес». «Неоплан», Сетра» и т.п.) предлагаются развлекательно – познавательные (с акцентом на историю, этнографию, искусства и ремесла и т.д.) экскурсионные программы продолжительностью в 1-2 дня как правило в пределах «Золотого Кольца» и экскурсии в Нижний Новгород. Это поле деятельности фирма «Транс» начала осваивать с 2005г.
2.2 Материальные и финансовые ресурсы предприятия и эффективность их использования.
Посмотрим на данные бухгалтерской отчетности предприятия и проанализируем выведенные на их основе финансовые показатели (табл. 2.2).
Таблица 2.2
Данные для трендового анализа
Данные по годам Строки баланса |
Код строки |
2019 г. |
2011 г. |
2012 г. |
Основные средства |
120 |
166306 |
163561 |
180500 |
Дебиторская задолженность |
240 |
24783 |
15919 |
21277 |
Рис.2.3 - Базовые показатели динамики финансового состояния предприятия
Далее Ключевые данные для оценки общей динамики финансового состояния предприятия за период исследования приведены в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Из Ф. 1
№ |
Данные по годам |
Код строки |
2019 г. |
2011 г. |
2012 г. |
АКТИВЫ |
|||||
1 |
Основные средства |
120 |
66306 |
63561 |
60092 |
2 |
Дебиторская задолженность |
240 |
24783 |
15919 |
21277 |
3 |
ИТОГО по разделу II (ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ) |
290 |
29406 |
21026 |
26322 |
Из Ф.2
№ |
Код строки |
2010 г. |
2011 г. |
2012 г. |
|
1 |
Доходы от продажи продукции работ и услуг за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей /"чистые продажи"/ (V) |
10 |
83125 |
10368 |
109259 |
2 |
Себестоимость продукции (C) |
20 |
71534 |
84230 |
93679 |
3 |
Валовая прибыль (ВП) /балансовая/ (стр. 10-20) |
29 |
11591 |
18838 |
15580 |
4 |
Прибыль (убыток) от продаж (строки 10-20-30-40) |
50 |
11591 |
18838 |
15580 |
5 |
Прибыль (убыток) до налогообложения (50+60+90+120-70-100-130) |
140 |
9462 |
17979 |
7813 |
6 |
Прибыль (убыток) от обычной деятельности (140-150) |
160 |
805 |
8413 |
4293 |
7 |
Чистая прибыль (ЧП) отчетного периода (160+170-180) |
190 |
805 |
8413 |
4293 |
Далее будет кратко представлен графический анализ основных сводных индексов по группам анализа.
Рис 2.4 - Данные операционного/маржинального анализа
Таблица 2.4
Обобщающие показатели эффективности работы ООО «Транс»
Показатели |
2011 г. |
2012 г. |
Чистая прибыль на 1 руб. оборота |
19,1 |
20,09 |
Прибыль от реализации продукции на 1 руб. оборота |
27,7 |
29,7 |
Прибыль от всей реализации на 1 руб. оборота |
24,7 |
29,87 |
Общая прибыль на 1 руб. оборота |
22,3 |
29,7 |
Рис. 2.5. Прибыль работы предприятия
Таким образом, с одного рубля оборота предприятие получило 0,2 руб. чистой прибыли, 0,297 руб. прибыли от реализации, 0,298 руб. прибыли от всей реализации и 0,297 руб. балансовой прибыли в 2012г., то есть произошло увеличение по всем статьям.
Общие выводы, которые можно сделать на основе знакомства с предприятием и данных финансового анализа, состоит в том, что в ситуации конца 2012г. мы имеем дело с в целом успешным, хотя и достаточно рисковым бизнесом со средними показателями платежеспособности, рентабельности, и деловой активности, но при этом с удовлетворительными показателями финансовой устойчивости и ликвидности (маржинальный анализ).
У предприятия достаточно велики логистические расходы (72,49% выручки).
Все это создает условия для риска банкротства предприятия при даже временной «поломке» его механизма получения прибыли.
Все сказанное создает почву для поиска новых резервов повышения эффективности, рентабельности предприятия, чтобы в итоге придти к повышению уровня его финансовой устойчивости и рыночной конкурентоспособности.
2.3 Анализ управленческих решений в фирме.
Поскольку туристическая компания – ООО «Транс» является достаточно типичной в своей отраслевой среде, но при этом уже вполне состоявшейся фирмой-турагентом на рынке туристических услуг города Ярославля и по интегральному уровню конкурентоспособности (рейтинговая оценка в табл. 2.1.) хотя и минимально, но превосходит своих ближайших конкурентов, то и качество управленческих решений на нем можно ожидать среднее по региону в своей сфере деятельности.
Общие выводы, которые можно сделать на основе изучения качества управленческих решений в ООО состоят в том, что благодаря им мы сегодня имеем дело с в целом успешным, хотя и достаточно рисковым бизнесом со средними показателями платежеспособности, рентабельности, и деловой активности, но при этом с удовлетворительными показателями финансовой устойчивости и ликвидности (маржинальный анализ).
Управление фирмой ТК «Транс» построено на принципе сочетания «прямого управления» и делегирование полномочий и представляет собой разновидность объектно-ориентированного управления. На основе изучения результатов управленческих решений мы также можем сделать вывод о том, что в фирме имеется устойчивый рост производительности труда что также говорит в пользу роста профессионализма работников предприятия.
Также совокупность имевшихся на сегодняшний день управленческих решений руководства фирмы привела к тому, что в настоящее время одним из ключевых направлений в работе фирмы является «выездной туризм» (ВТ) - «зарубежный» в понимании «дальнее зарубежье», но к нему все более подтягиваются по объему продаж тур-направления в приделах РФ и СНГ («местный туризм» - МТ). При этом параллельно осваиваются как новые направления в рамках МТ, так и в рамках ВТ.
И это создает основу для поиска новых резервов повышения эффективности, рентабельности предприятия на основе дальнейшего роста качества управленческих решений его менеджмента, чтобы в итоге прийти к повышению уровня его финансовой устойчивости и рыночной конкурентоспособности.
3. Обоснование целей совершенствования методов управления предприятием.
3.1 Анализ рынка и факторы конкурентоспособности.
Как уже говорилось фирма «Транс» существует в условиях достаточно высоко конкурентного рынка.
Основным способом конкуренции на этом сравнительно «низкобюджетном» рынке является ценовая конкуренция (особенно в работе с частными лицами). Оперативная «дистанционная» работа с клиентом в режиме информационного сопровождения его «заказа» (уже после первого звонка в фирму) с элементами директ-маркетинга, и работа в режиме “Kell-center”.