Файл: Японская модель менеджмента ( Теория японской модели менеджмента формата «ROWE» ).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность курсовой работы на тему: «японской модели менеджмента» на примере подразделения ПАО «Сбербанк» в части касающейся управления сотрудниками компании и на примере складской работы, в части касающейся управления процессами, заключается в объективном представлении современной проблематики управления по концепциям японской модели менеджмента в векторах повышения продуктивности персонала и процессов, которые призваны помочь избежать негативных последствий в управлении, что возможно при тщательном планировании управления, своевременном выявлении причин и источников возможного сопротивления персонала, - научить преодолевать их, так: сначала нужно провести диагностику состояния изменяемого процесса: определить состояние дел как есть и как нужно, затем четко сформулировать цель изменений, наметить этапы перехода из текущего состояния в необходимое, обозначить временной диапазон внедрения преобразований. Любые реформы должны быть разбиты на отдельные логически законченные этапы. Это позволит контролировать формирование команды как фактора повышения продуктивности персонала, реализовать определенные промежуточные задачи и в зависимости от достигнутых результатов скорректировать дальнейшие действия организационного поведения.

Цель курсовой работы: представить современные технологии управления формата японской модели менеджмента.

Цель курсовой работы будет достигнута решением задач, которые структурируют исследование в следующей последовательности:

- представим теорию японской модели менеджмента, с использованием примеров;

- во второй части курсовой работы, представим аналитику, как исследуем как именно инструментарием и функционалом японской модели менеджмента реализуема методология повышения продуктивности персонала;

- в третьей главе дадим рекомендации по реализации японской модели менеджмента в складских процессах.

Объект исследования курсовой работы: подразделения АО «Сбербанк»;

Предмет исследования курсовой работы: вектора реализации современных технологий управления формата японской модели менеджмента;

Метод исследования курсовой работы: контент-анализ практик рекализации японской модели менеджмента, кадровых политик, коммуникаций современных технологий управления;

Практическая значимость исследования курсовой работы: представим, как именно японской модели менеджмента способствует появлению ответственности за конечный результат и снижает уровень сопротивления персонала внедрению изменений в управлении.

Гипотеза: время жесткого планирования и бюджетирования проходит, и ситуация в экономике соответствует понятию VUCA. Каждая буква этого акронима означает определенное качество: Volatility – изменчивость, Uncertainty – неопределенность, Complexity – сложность, Ambiguity – неясность. Выиграют те организации, в которых сотрудники в состоянии улавливать изменения во внешней среде и реагировать на них, быстро принимать решения на основе использования современных технологий управления, например, формата японской модели менеджмента. Этого не добиться, если применять устаревшие методы управления на базе старых коммуникативных стратегий – нужны новые, современные, отвечающие реалиям успешных практик менеджмента, методологии современных технологий управления организацией.

1. ТЕОРИЯ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Теория японской модели менеджмента формата «ROWE»

Аббревиатура данной методологии японской модели менеджмента расшифровывается так: RESULTS-ONLY WORK ENVIRONMENT: все ради конечного результата.

Девиз данной методологии японской модели менеджмента: «Вы не перерабатываете, потому что Вам просто не нужно перерабатывать».

Суть данной методологии японской модели менеджмента: руководители подразделений управляют результатами, а не людьми. Сотрудники сами решают, как, когда и где будут работать. Главное – выполнить задачу качественно и в срок^[2]. Не важно, сколько времени тратит человек на работу – два часа в день всю неделю или по пятнадцать часов, но только по понедельникам. Не имеет значения, работает сотрудник дома, в офисе, на пляже или в кафе. Платят сотруднику за конечный результат, а не за количество отработанных часов. Что является результатом, понимают все.

Представим, как именно реализуема данная методология японской модели менеджмента: руководитель ставит сотруднику четкую задачу, описывает, какого результата он ждет и к какому сроку. После этого дает подчиненному полную свободу. Он сам решает, как работать.

Сначала Томпсон и Ресслер применили эту стратегию в своей компании BestBuy (американская компания с крупной сетью магазинов бытовой электроники). Согласно их расчетам, производительность при этом увеличилась на 35%, а текучесть в некоторых отделах упала на 90%. Позже эту методологию японской модели менеджмента применили в компании Gap, это второй по величине в мире розничный поставщик одежды^[3].

Идеология данной японской модели менеджмента: наши представления о работе безнадежно устарели^[4]. Стандартный ритм «с понедельника по пятницу с девяти до шести» – пережиток, который мешает повышать эффективность. Работа быстро становится рутиной, сотрудники находятся под постоянным контролем, вдохновения нет^[5].

К тому же, согласно исследованиям, при 40-часовой рабочей неделе около 14 часов работники просто ничего не делают или делают то, что не имеет отношения к работе^[6].

Вывод по параграфу № 1.1:

Достоинства японской модели менеджмента формата RESULTS-ONLY WORK ENVIRONMENT:

- Сокращается текучесть персонала.

- Работники достигают баланса работы и личной жизни, исчезает конфликт семья – работа.

- Повышается удовлетворенность работой и компанией.

Недостатки данной методологии японской модели менеджмента: хорошо работают только те, у кого высокая степень самоорганизации.

- Руководители подразделений должны выступать для подчиненных в роли коуча. А этому надо учиться.

- Положиться целиком на сотрудников нельзя.

1.2. Теория японской модели менеджмента формата «AGILE»

Методология японской модели менеджмента формата «AGILE» основана на тривиальной стратегии минимизации сопротивления персонала изменениям – представим подробно: не подразделения, а круги, не должности, а роли.

Девиз данной методологии японской модели менеджмента: «Никакого начальства^[8]!». Люди и взаимодействия важнее процессов и инструментов.

Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.

Сотрудничество с заказчиком важнее согласованных условий контракта.

Готовность к изменениям важнее первоначального плана.

Суть данной методологии японской модели менеджмента: вместо подразделений – круги. Они формируются под каждую задачу.

Порой стихийно: на корпоративном сайте размещают задачу и перечень специалистов, которые необходимы.

Люди сами заявляют себя в круг. Сотрудник может быть участником в нескольких командах, но только при условии, что он не загружен полностью на другом проекте. Есть два уровня кругов^[9].

Первый – внешний, в который входят собственники и гендиректор. Этот круг ставит задачи. Второй уровень круга – внутренний. Это и есть команды, которые задачи решают.

Между двумя кругами есть еще менеджер-связной. Он доводит до кругов второго уровня задачи, которые ставит внешний круг.

Никакой многозадачности! Каждый круг решает только одну задачу. Каждый участник команды, по сути, отчитывается перед коллегами.

Представим, как реализуема данная методология японской модели менеджмента: менеджер-связной получает от внешнего круга задачу – реализовать проект. Вместе с заказчиком создает Журнал пожеланий по проекту.

После передает его внутреннему кругу. Получив задачу, команда разделяет ее на принты – этапы. Каждый день круг собирается на 15-минутные совещания и обсуждает, как идет работа^[10].

Каждый участник команды, по сути, отчитывается перед коллегами. С определенной периодичностью команда презентует демоверсию того, что удалось сделать (пусть весь продукт еще и не готов)^[11].

На презентации присутствует заказчик – из внешнего круга или из сторонней компании. Обсуждая то, что удалось сделать, с заказчиком, люди понимают, что ему нужно, и корректируют работу на следующем этапе. Потом – снова презентации для клиента. Благодаря этому удается создать продукт, который максимально соответствует запросам заказчика.

Идеология данной методологии японской модели менеджмента: насильно, из-под палки сотрудник не будет трудиться заинтересованно. Он не чувствует ответственности за результат. Но почувствует, если дать ему самостоятельность. Пусть он отвечает перед коллегами и клиентом.

Кроме того, работника не потребуется убеждать, что надо реагировать на вызовы рынка и запросы клиента^[12].

Вывод по параграфу № 1.2:

Достоинства методологии японской модели менеджмента формата «AGILE»:

- Легко разделить работу на модули и наладить взаимодействие с заказчиком, учитывать все его требования.

- Повышается эффективность труда, потому что все специалисты выполняют свою часть работы одновременно, никто не ждет, пока другие сделают свою часть работы.

- Заказчик участвует в проекте с самого начала. Сотрудники лучше понимают, что ему нужно.

- Удается решать сложные проблемы изменений, в которых постоянно меняются требования к конечному результату. Бюрократия – минимальна^[13].

Недостатки данной методологии японской модели менеджмента:

- Не все специалисты в команде могут сработаться.

- 30% времени уходит на то, чтобы выстроить отношения внутри команды.

- Невозможно рассчитать точный срок работы из-за того, что требования постоянно меняются.

- Нужны высококвалифицированные специалисты.

- Не для всех управленцев может хватить должностей «руководитель-связной», не все захотят перейти в разряд исполнителей. Часть может покинуть компанию.

- Не подходит для компаний, где сотрудники должны решать несколько задач одновременно.

1.3. Теория японской модели менеджмента формата «BEYOND BUDGETING»

Методологию японской модели менеджмента формата «BEYOND BUDGETING» можно раскрыть следующим пониманием проблематики управления: данная методология основывается на концепции: управление проектом и людьми без бюджета, жестких рамок и целей.

Сейчас эту модель частично применяют American Express, GE Capital, Toyota^[14].

Девиз данной методологии японской модели менеджмента: «Главное рост и развитие, а не так называемые максимальные достижения! Не позволяйте бюджетам довлеть над Вами и мешать находить новое».

Суть данной методологии японской модели менеджмента: составляем планы работ, делаем прогнозы о рисках и доходах. Но от традиционного бюджетирования отказываемся. Оно сковывает действия: боясь выйти за рамки бюджета, сотрудник упускает возможности сделать что-то новое, заработать больше. Работник должен выбирать наилучшие альтернативы, отказываться от избыточных действий и процессов, которые в итоге не оплачивает потребитель.

Бюджет не составляют, но постоянно следят за соотношением доходы/расходы и в режиме реального времени прогнозируют прибыль^[15].

Жесткие рамки не ставят и цель в абсолютном выражении не фиксируют. Контроль строится не на сравнении факта с планом. Результаты отслеживают в режиме онлайн. Успех измеряют на основании сравнения с конкурентами, а не c тем, выполнили ли внутренний бюджет.

Представим, как реализуема данная методология японской модели менеджмента: формулируют задачи на месяц / квартал: затем каждый сотрудник составляет отчет, достиг ли он стратегических задач.

Каждый начальник отдела раз в месяц с сотрудниками за чашкой чая обсуждают, что они сделали за прошедший месяц^[16]:

Определяют, что нужно выполнить в следующий, чтобы улучшить показатели. У всех сотрудников есть доступ ко всем базам данных. Информацию из них работники могут использовать, чтобы решить свои задачи.