Файл: Японская модель менеджмента ( Теория японской модели менеджмента формата «ROWE» ).pdf

Идеология данной методологии японской модели менеджмента: классическая система бюджетирования превращается в профанацию и способствует стимуляции активности сопротивления персонала^[17]. Чтобы разработать бюджет, нужны время, усилия со стороны руководителя, финансового департамента. При этом план и факт редко совпадают хотя бы на 80%^[18]. Управленцы легко находят оправдания для своих неудач.

Вывод по параграфу № 1.3:

Достоинства методологии японской модели менеджмента формата «BEYOND BUDGETING»:

- Не надо тратить время, чтобы составлять бюджет.

- Стратегия становится непрерывным, открытым, адаптивным процессом.

- Менеджеры быстрее реагируют на перемены и запросы клиентов, поэтому могут управлять процессами более эффективно.

Недостатки данной методологии японской модели менеджмента: нужно, чтобы участвовали все сотрудники и управленцы. Требуется создать большую проектную команду из разных специалистов. Высокий уровень ответственности сотрудников. Необходимо изменить корпоративную культуру.

Вывод по первой главе: представленная информация в трёх параграфах первой главы обоснованно доказывает актуальность японской модели менеджмента, потому что время жесткого планирования и бюджетирования проходит, и выиграют те организации, в которых сотрудники в состоянии улавливать изменения во внешней среде и реагировать на них, - быстро принимать решения. Этого не добиться, если применять устаревшие методы управления персоналом на базе старых коммуникативных стратегий – нужны новые, современные, отвечающие реалиям практик менеджмента методологии японской модели менеджмента как факторы повышения продуктивности персонала - представили их основные три вектора:

- первый вектор японской модели менеджмента: RESULTS-ONLY WORK ENVIRONMENT – по существу: стандартный ритм «с понедельника по пятницу с девяти до шести» – пережиток, который мешает повышать эффективность. Работа быстро становится рутиной, сотрудники находятся под постоянным контролем, вдохновения нет^[19]. К тому же, согласно исследованиям, при 40-часовой рабочей неделе около 14 часов работники просто ничего не делают или делают то, что не имеет отношения к работе; второй вектор японской модели менеджмента: «AGILE» - по существу: люди и взаимодействия важнее процессов и инструментов. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации. Сотрудничество с заказчиком важнее согласованных условий контракта. Готовность к изменениям важнее первоначального плана; третий вектор японской модели менеджмента: «BEYOND BUDGETING» - по существу: бюджет не составляют, но постоянно следят за соотношением доходы/расходы и в режиме реального времени прогнозируют прибыль. Жесткие рамки не ставят и цель в абсолютном выражении не фиксируют. Контроль строится не на сравнении факта с планом. Результаты отслеживают в режиме онлайн. Успех измеряют на основании сравнения с конкурентами, а не c тем, выполнили ли внутренний бюджет.

2. АНАЛИТИКА ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

2.1. Реализация японской модели менеджмента от Германа Оскаровича Грефа

Представим, как именно реализуема методология японской модели менеджмента, на основе мотивации труда, которая была внедрена Германом Оскаровичем Грефом в СБЕРБАНКЕ – выявим, почему и как именно сотрудники будут выполнять свой функционал точно, с интересом и высокой отдачей (проектный метод «СЛОН»):

Аббревиатура «СЛОН» появилась 10 лет назад, когда Герман ГРЕФ возглавил Сбербанк и начал реорганизацию (крупнейшие изменения).

Он сказал: «… мы должны доказать, что слоны умеют танцевать …».

Так глава Сбербанка обозначил цель изменений: огромного монстра, каким является банк, превратить в гибкое предприятие, живо реагирующее на запросы рынка и на ожидания клиентов. То есть переход от традиционного менеджмента (все помнят каким был СБЕРБАНК раньше?) – к японской модели менеджмента на основе методологии интеллектуальных и обучающихся организаций, что мы видим сегодня в СБЕРБАНКЕ).

Японская модель менеджмента дала следующие вектора преобразований: начали с самого главного – с того, как руководитель ставит задачу подчиненному. Ведь от этого зависит, какие результаты выдаст сотрудник. А в конечном итоге, какими будут не только доходы, но и имидж компании. Берём за основу метод Герман Оскаровича ГРЕФА:

Герман ГРЕФ разработал новый метод постановки задач, основанный на японской модели менеджмента, который вытеснил устаревшие формы коммуникаций руководителей и подчиненных: метод включает в себя 4 этапа. Названия для этих этапов дали такие, чтобы из начальных букв этих названий образовалось слово «СЛОН»^[20]. Представим эти этапы:

«С» – ситуация, «Л» – линейная цель, «О» – обеспечение, «Н» – наблюдение. Именно в такой последовательности руководители всех уровней должны проходить этапы, формулируя задачу сотруднику.

Долго описывать, какой эффект дал метод «СЛОН» для СБЕРБАНКА, не требуется. Вы видите все сами, посещая банк. Далее рассмотрим каждый этап методологии японской модели менеджмента:

Начальник и работник анализируют ситуацию с позиций настоящего, прошлого и будущего: управленец объясняет подчиненному, какая ситуация сложилась в работе, почему необходимо найти из нее выход, что конкретно требуется сделать. Чтобы сотрудник лучше осознавал, какая на нем ответственность, начальник ставит три вопроса. Один апеллирует к настоящему, второй – к прошлому, третий – к будущему:

1. В чем заключается проблема, которую следует решить? (настоящее).

2. Что послужило предпосылками проблемной ситуации? (прошлое).

3. Что произойдет после того, как проблему решим? Что будет, если эту проблему не решать? (будущее). Подчиненный отвечает на вопросы, его непосредственный руководитель слушает. Если необходимо, задает уточняющие вопросы. Складывается беседа, по итогам которой сотрудник и начальник совместно вырабатывают способ, как решить задачу.

Например, управленец заметил, что в последнем квартале стало расти число недовольных клиентов. Чтобы понять, как исправить положение, руководитель и задал подчиненному три вопроса. Они побуждают и осмыслить текущее положение, и взглянуть в прошлое, найти предпосылки, и предположить развитие ситуации, - к чему приведёт в будущем. Без такого анализа невозможно справиться с задачей. Руководитель пропускает задачу через SMART-фильтр и детализирует все шаги: иными словами, проверяет, соответствует ли задача правилам SMART. Это слово переводится с английского языка как «умный», - является и аббревиатурой.

А именно: 1. SPECIFIC – конкретная. Руководитель подразделения должен объяснить подчиненному, какой цели нужно достичь.

2. MEASURABLE – измеримая. Управленец определяет, в чем будет измеряться результат. 3. ACHIEVABLE – достижимая. Объясняет, как планируется достичь цели. 4. RELEVANT – актуальная.

Начальник отдела или службы помогает подчиненному удостовериться, что задачу действительно необходимо выполнить.

5. TIME-BOUND – ограниченная по времени. Руководитель определяет временной промежуток, в течение которого цель должна быть достигнута.

Управленец проверит, сформулировал ли он задачу так, чтобы она отвечала перечисленным выше критериям. Нам требуется сформировать систему, при которой сотрудники будут выполнять свой функционал точно, с интересом и высокой отдачей. Зачем? Отвечаем: чтобы увеличить объемы продаж, - значит SMART-задачу для подчиненных управленец может сформулировать так: отдел сбыта должен увеличить продажи линейки продукта Х до 01 сентября 2019 года в центральном регионе на 50%».

Важно убедить работника, что выполнить новую задачу – вполне реально: пусть руководитель подразделения уверенно скажет: в других компаниях это уже введено. Мы хуже? Такое высказывание может снизить неуверенность и сомнения сотрудника, удастся реализовать задуманное или нет. Кроме того, оно задевает самолюбие и пробуждает дух соревнования: действительно, конкуренты лучше нас что ли?! Они смогли, и мы сможем! Управленец может сказать и так: чтобы решить задачу, нужно уделить ей пристальное внимание и время. Постарайтесь это сделать. А можно так: этому люди обучаются 10 дней (фраза словно показывает: в задаче нет ничего сложного и справиться с ней нетрудно).

Вывод по параграфу № 2.1: SMART-фильтр в основе методологии японской модели менеджмента (СМАРТ – аббревиатура, которая раскроет, по существу, практически любую структуру командного образования, так: SPECIFIC – конкретная; MEASURABLE – измеримая; ACHIEVABLE – достижимая; RELEVANT – актуальная; TIME-BOUND – ограниченная по времени.

2.2. Аналитика реализации японской модели менеджмента

Представим пример реализации японской модели менеджмента: коммерческий директор должен поставить руководителю отдела по работе с клиентами задачу: сократить количество недовольных клиентов на 60% в третьем квартале 2019 года».

Надо пропустить её через SMART-фильтр.

Задача конкретная: сократить количество недовольных клиентов.

Кроме того, она измеримая: результат получим, опросив людей, которые воспользовались услугами компании.

Достижимая: выполнить задачу реально за счет автоматизации сайта.

Актуальная: надо повышать прибыль, а это нельзя сделать, не укрепив лояльность клиентов.

Ограниченная во времени: временной порог обозначен – три месяца (квартал).

Автоматизировать сайт руководитель по работе с клиентами поручит IT-специалисту.

Проект разделить на три этапа.

1-й этап: создать раздел «Помощь / FAQ» и разделить его на сегменты, которые соответствуют основным типам вопросов со стороны клиентов.

2-й этап: в десктоп-версии снабдить клиента подсказками в виде всплывающих окон, чтобы на каждом этапе покупки услуг, клиент понимал алгоритм действий.

3-й этап: создать внутреннюю базу знаний с шаблонами ответов, к которому сотрудники отдела по работе с клиентами могут обращаться в один клик. Удобный бэкофис значительно сократит время работы с клиентами: с 11 до 5 минут, как минимум. Вместо 10 звонков теперь в очереди ожидания ответа – будут 2-3, потому что клиенты сами могут находить ответы на свои вопросы на сайте компании. Количество недовольных клиентов сократится минимум на 63%^[21]. Цель достигнута.

Важно понимать, что в японской модели менеджмента надо ставить задачу так, чтобы она заинтересовала сотрудника и вызвала желание действовать. Надо объяснить подчиненному, что конкретно от него ждут, проверить, - правильно ли он понял, готов ли нести ответственность за результат.

Нужно убедиться, что подчиненному все понятно. Попросить повторить поставленную задачу - добиться, чтобы сотрудник однозначно заявил, что обязуется выполнить задание. Управленец должен увидеть: подчиненный взял на себя обязательство решить задачу. Руководитель должен задать вопросы сотруднику: «Справишься?»; «Это тебе по силам? Сможешь?»; «К какому сроку ты все сделаешь?».

Если подчиненный отвечает: «Постараюсь», значит, он не берет на себя обязательств. Можно ему парировать: «Постараешься или сделаешь?». И только после того, как работник обещает сделать, можно надеяться, что он все выполнит в срок. Это важно - все мы живые люди: управленец может сказать что-то не точно или подчиненный не так услышит, поэтому надо чтобы начальники отделов и служб использовали обратную связь, чтобы проверить, верно ли сотрудник понял задачу.

Это можно сделать, сказав: «Итак, подведем итоги нашей встречи. Ты понял, что тебе необходимо сделать?». Словом, пусть подчиненный повторит задачу своими словами. Руководитель поймет, что услышал сотрудник, а что нет. Управленцам важно подтверждать то, что сказал подчиненный: «Да, все правильно, но ты еще забыл то-то и то-то». Начальник дополняет существенные детали^[22].

Благодаря этому лишний раз погружает человека в ситуацию, показывает, как важно выполнить задачу. Пусть управленец следит, как человек ответит на вопрос. Формально, чтобы от него отвязались? Либо действительно понял, что ему надо делать («что», «когда», «как» – по методике СЛОН). Если формально, рекомендуем руководителям продолжать беседу с подчиненным – подробнее обсудить суть задачи и алгоритм действий.

В данной методологии японской модели менеджмента руководители предоставляют сотрудникам ресурсы, необходимые, чтобы решить задачу.

Если ответственный работник будет тратить время на то, чтобы найти ресурсы, то начнет выполнять задачу уже не с той энергией, которая была в начале. Поэтому важно чтобы управленцы обеспечили подчиненных всем, что необходимо для выполнения задания.

Начиная от материальных ресурсов, заканчивая информационными и человеческими. Задают проверочный вопрос: хватит ли тебе ресурсов и полномочий, чтобы добиться результата? Здесь надо обеспечить доступ сотрудника к отчетам, материалам, программным продуктам, которые потребуются, чтобы решить задачу. Это не только поможет подчиненному справиться с заданием, но и продемонстрирует, что руководство заинтересовано в его работе, заботится о нем. Мотивация повысится.