Файл: Японская модель менеджмента ( Теория японской модели менеджмента формата «ROWE» ).pdf

Программисту предложили стать руководителем проектной группы. Он согласился. Участники команды восприняли перемены с радостью: оживились, увлеклись работой. Команда выполнила задачу на три недели раньше положенного срока. Гендиректору понравился новый корпоративный портал.

Объясните молодым сотрудникам, что их работа сказывается на коллегах и на компании в целом: это побудит молодежь серьезнее относиться к заданию.

Молодые люди ценят общественный резонанс от своей работы, для них важно, чтобы она имела значение для других. Поэтому покажите начинающим сотрудникам, что результаты, которых они добьются, отразятся на деятельности других подразделений. Пусть осознают: то, что делает проектная группа, это не просто некая работа на локальном уровне^[30].

Это часть общего, звено в цепи бизнес-процессов всей компании. Подчеркните, что она получит благодаря проекту, который реализуют молодые сотрудники. Скажем, работники других подразделений смогут быстрее и легче выполнять какие-то операции. Из-за этого повысятся показатели, вырастет прибыль и, как следствие, премии, расширится социальный пакет. Когда молодые специалисты осознают, что напрямую влияют на бизнес-процессы, их интерес к проекту возрастет.

Важно обозначить и негативные последствия, которые могут возникнуть для компании, если молодежь не реализует проект. Скажем, другая команда не приступит в срок к своей задаче. Надежды людей на то, что удастся выполнять некоторые операции быстрее, не сбудутся. Начинающие сотрудники отчетливее осознают, что их проект нужен компании.

Представим пример контроля японской модели менеджмента: в службе по работе с клиентами месяц не разбирали письма, поступавшие на электронную почту от клиентов СберБанка. Руководитель отдела поручил заняться этим группе молодых менеджеров. «Просмотрите отзывы, рассортируйте по темам и передайте в интернет-отдел. Если нужно, свяжитесь с авторами».

Через два дня начальник подразделения решил проверить, как идут дела у команды. Оказалось, менеджеры просто обзванивали клиентов, которые оставили письма, отвечали на их вопросы. Руководитель отдела спросил у молодежи, почему они не выполняют то, что он им поручил. Молодые люди ответили: «А зачем нам перекладывать бумажки целый день?

Мы читаем отзывы и по необходимости связываемся с их авторами». Начальник понял, что ошибся, когда не объяснил менеджерам, зачем передавать письма в IT-отдел. Молодые люди посчитали, что главное – поработать с клиентами, поэтому сортировать отзывы не стали. Однако это нужно было сделать. Интернет-отдел давно хотел изменить сайт компании: в разделе «Обратная связь» сформировать папки, в которые пользователи складывали бы свои отзывы. У каждой папки была бы своя тема. И клиент выбирал бы ту, которая близка содержанию его обращения.

Представим ещё один пример контроля реализации японской модели менеджмента: «Моя идея» под патронажем генерального директора: идеи могут быть разными: как улучшить показатели качества обслуживания и качество банковских услуг, как изменить рабочее пространство, как сделать внутренние коммуникации более эффективными.

Вносить предложения может любой сотрудник, даже новичок, который только пришел в компанию. Заявки с предложениями рассматривает комитет по инновациям, в который входят все руководители отделов. Они решают, какие идеи можно воплотить в жизнь, присваивают им статус проектов.

Если сотрудник, который выдвинул идею, не попадает в проектную группу, комитет по инновациям информирует его о том, как идет работа. Авторы предложений, которые компания воплотила, получают премию и поощрительные призы. Попросили руководителей подразделений ставить задачи, используя мессенджеры: объяснили управленцам, почему так лучше. Молодежь привыкла использовать технические средства для коммуникаций. Устно, с глазу на глаз, представители поколений Y и Z общаются даже реже, чем через социальные сети, скайп и другие передовые программы для мобильных устройств. Кажется, письменную речь молодые люди понимают даже лучше, чем устную. Пусть начальники подразделений и руководитель проекта ставят начинающим специалистам задачи, используя облачные технологии.

Тогда каждый, кто причастен к задаче, получит уведомление о ней, зайдет на ресурс и прочитает, что конкретно надо сделать и в какие сроки.

Если корпоративного ресурса, чтобы использовать облачные технологии, нет, управленцы могут зайти, скажем, в Facebook и разослать с помощью Messenger задание каждому сотруднику, участвующему в проекте, на его личную страницу. Сообщение может быть, к примеру, таким: «добрый день! Я включил тебя, как человека с большим потенциалом, в проект по реализации идеи автоматического обслуживания клиентов и приема платежей^[31].

Суть идеи, сроки – промежуточные и конечный – я направил тебе на почту. Кроме того, в четверг, 20 декабря, у нас будет собрание участников проекта. Алексей СУПРУНОВ, руководитель проекта».

Советуйте управленцам использовать WHATSAPP, VIBER, INSTAGRAM, чтобы общаться с молодыми работниками. Они ничего не забудут, а лидер проектной группы сможет держать работу подчиненных под контролем. Организуйте работу так, чтобы молодые сотрудники использовали гаджеты: во-первых, так им будет интереснее. Во-вторых, Вы внесете работу в сферу личных интересов начинающих специалистов. Ведь они почти не расстаются со своими электронными устройствами и активно используют их в первую очередь для личного общения, а также в качестве источника информации. И в эту область встроятся рабочие нюансы.

В-третьих, молодежь уверена: смартфоны, планшеты и прочие мобильные устройства облегчают жизнь. Пусть убедятся еще и в том, что гаджеты могут упростить и улучшить также рабочий процесс.

Советуйте руководителям просить молодых работников, скажем, заносить данные в мобильное устройство, вести статистику и строить графики, с помощью специальных приложений выявлять тенденции, разрабатывать сценарии дальнейших событий, просчитывать риски. Это повысит интерес молодых работников к задаче и проекту.

Пусть они проявляют творческий подход, вырабатывают нестандартные решения проблем, оптимизируют процессы. Сделайте так, чтобы молодые специалисты могли наблюдать, как работают старшие коллеги: молодежь станет просто подражать опытным сотрудникам и быстрее научится работать так, как требуется.

Ведь всегда лучше показать, как делать, чем долго на словах это объяснять. Кроме того, у молодых специалистов есть установка учиться новому. Поэтому они очень наблюдательны, подмечают, как действуют другие. Включайте в проектную группу опытных работников: они будут обучать молодых специалистов, отвечать на их вопросы.

Следовательно, начинающие станут решать задачи быстрее и качественнее. Контролируйте работу команды неформально. В начале проекта изменений озвучьте, как будете наказывать за плохую работу: молодые люди не приемлют, во-первых, тотального контроля, во-вторых, агрессивной манеры, с которой нередко это делают в российских компаниях.

Чтобы руководитель не контролировал каждый шаг молодых сотрудников, но и не оставил их совсем без внимания, порекомендуйте ему заранее обозначить реперные точки. Скажем, совещание раз в две недели. В остальное время советуйте управленцу наблюдать за подчиненными как бы мимоходом. Скажем, повстречавшись с сотрудником в коридоре, поинтересоваться, как продвигается работа над проектом. Либо устроить в конце недели чаепитие, обсудить, что удалось сделать, а что нет, как можно устранить проблемы.

Во время беседы лидер поделится опытом, ненавязчиво подскажет, как сделать лучше, где почерпнуть недостающую информацию. О санкциях за недоработки, халатность расскажите до того, как молодые специалисты начнут работать над проектом изменений.

Тогда у них не будет обид и сопротивления, если шеф накажет их за плохую работу. Правила, озвученные заранее, молодежь готова соблюдать. Не забывайте и о том, что молодые люди – поколение «лайков».

Если начальник не хвалит сотрудника, он считает, что его работу не ценят. Поэтому просите руководителя проекта находить, за что отметить и команду в целом, и каждого отдельного подчиненного. Даже если они не показывают высокий результат. Пусть отметит, что сотрудники стараются или помогают друг другу в сложной ситуации.

Предрассудки работодателей о представителях поколений Y и Z:

Например, HR-ы считают, что молодые люди сосредоточены на себе и равнодушны к окружающему. Отчасти это правда. Игреки и зеты, действительно, привыкли отвечать только за себя, с трудом концентрируются на чем-то одном, предпочитают Интернет живому общению. Но не все так плохо!

Эти слабые стороны несложно превратить в достоинства, которые можно использовать на благо компании. Например, молодые люди легко ориентируются в потоке информации, быстро учатся, проявляют выдумку.

Вывод по параграфу № 2.3:

Важные выводы по практикам контроля реализации японской модели менеджмента:

1. У молодежи другое отношение к работе, чем у старшего поколения. Она – источник не только средств к существованию, но и новых знаний. Показывайте, что разовьют в себе игреки и зеты, выполняя изменения.

2. Молодые сотрудники не признают руководителем того, кто не разбирается в тонкостях профессии и просто назначен на должность. В начальники выбирайте сотрудника, который пользуется у молодежи авторитетом.

3. Просите управленцев общаться с молодыми сотрудниками на равных. А контролировать их ненавязчиво, как бы мимоходом интересуясь, как идут дела.

3. ПРИМЕНЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ НА СКЛАДЕ

3.1. Обоснование актуальности японской модели менеджмента

Развитие бизнеса часто требует увеличения складских площадей и, как следствие, роста расходов на их содержание. Однако, если повысить эффективность использования складов (имеется в виду именно управление запасами на складе), можно не только обойтись без их расширения, но и сократить затраты.

Предстоит проверить, насколько рационально размещаются и хранятся товары на складе: чтобы повысить эффективность размещения и хранения, - надо: 1) максимально рационально использовать объём помещения; 2) оптимизировать грузопотоки на складе. Причем эти способы можно применять как по отдельности, так и в комбинации друг с другом.

В состав расходов на размещение и хранение товаров на складе входят следующие статьи:

1) амортизация складских зданий;

2) амортизация складского оборудования;

3) коммунальные расходы;

4) затраты на текущий ремонт помещений;

5) затраты на текущий ремонт складского оборудования;

6) стоимость расходных материалов, спецодежды, хозяйственного инвентаря;

7) стоимость страхования зданий;

8) земельный налог;

9) зарплата сотрудников, обслуживающих склад (электриков, сантехников, уборщиц, подсобных рабочих – пропорционально времени работы непосредственно на складе), а также отчисления с нее.

Расходы по статьям 1, 2, 7, 8 и 9 несёт собственник склада и его оборудования.

Если склад в аренде - входят в арендную плату. Уменьшив потребность в складских площадях, можно сэкономить на арендных платежах. Компания – собственник склада уменьшит расходы по статьям 3, 4 и 6.

Почему так важно управление запасами на складе именно в формате японской модели менеджмента: практически любой дефицит товара на складе для торговой компании рискует обернуться недополученной прибылью, а в некоторых случаях и потерей части клиентов. Этого можно избежать, если заранее рассчитать целевой уровень складских запасов и стараться его поддерживать. Целевой уровень складских запасов состоит из нескольких слагаемых (см. схему. Структура складских запасов):

- свободные остатки или рабочий запас. Товар, доступный для новых заказов клиентов;

- «замороженные» остатки. Товары, зарезервированные под заказы, но еще не отгруженные, а также недоступные для включения в новые заказы из-за вопросов по качеству (брак, контроль качества, повреждения, возвраты, таможенный контроль);

- дополнительные запасы. Формируются перед сезоном высоких продаж, остановкой производства у поставщиков, перерывами в работе таможни, перед началом продаж новой продукции и в других подобных случаях.

Схема. Структура складских запасов

3.2. Суть японской модели менеджмента

Предлагаемая методика реализации японской модели менеджмента позволяет выразить каждый элемент запасов как в абсолютных значениях (штуки, упаковки, килограммы и пр.), так и в днях будущих продаж (неделях или месяцах). Чтобы перевести значение показателя целевых запасов из месяцев в штуки (упаковки, килограммы и пр.), потребуется прогноз продаж на месяц (к примеру, целевой запас на конец августа в штуках будет равен произведению целевого запаса в месяцах и прогноза продаж на сентябрь):