Файл: Японская модель менеджмента ( Теория японской модели менеджмента формата «ROWE» ).pdf

Средний запас всей готовой продукции на складе определяется как сумма целевых значений по всем позициям товарной номенклатуры с учетом дополнительного запаса, создаваемого на определенные моменты времени.

Циклический запас: очень часто эту часть запасов называют «рабочим» запасом – в момент поступления на склад очередной партии товара она вырастает до максимального значения и до следующей поставки полностью распродается.

Страховой запас: создается для защиты от неопределенностей в цепи поставок– на случай, если объем реализации превысит прогнозный, если задержатся поставки или товар прибудет в меньшем количестве. Как правило, основное влияние на размер страхового запаса оказывает ошибка прогноза продаж, остальными неопределенностями можно пренебречь (они не настолько велики).

Целевой уровень доступности товара определяется экспертно: чем он выше, тем меньше шанс, что товара не окажется в наличии. Этот показатель может варьироваться для различных сегментов продукции.

Для наиболее критичных позиций номенклатуры (категория «А» в соответствии с ABC-анализом) он может достигать 99,5 процента (такой уровень актуален для лидеров среди товаров повседневного спроса).

Многие средние компании на российском рынке используют следующий подход: 90 процентов – для продукции категории «А», 80 процентов – для категории «В» и 70 процентов – для категории «С».

При определении целевого значения можно использовать исторические данные. Примеры некоторых подходов к определению исторического уровня доступности товара:

- доля дней за период, в течение которых продукт был в наличии на складе. Это самый простой способ, для которого нужно знать только свободный остаток по данной номенклатуре на каждый день. Если товар был в наличии лишь 26 дней в течение месяца, то уровень доступности равен 87 процентам (26 дней / 30дней × 100%);

- доля фактических продаж за период (например, месяц) относительно потенциальных продаж за тот же период, которые могли бы быть при условии наличия товара каждый день в количестве большем, чем среднедневные продажи. Этот способ подходит для номенклатур с большим объемом реализации за сутки. Например, если при среднесуточных продажах в 100 единиц в течение 5 дней запасы товара на складе не превышали 40 единиц. Отсюда прямые упущенные продажи – 300 единиц ((100 ед. – 40 ед.) × 5 дн.), а уровень доступности – 90,9 процента ((100 ед. × 30 дней) / (100 ед. × 30 дней + 300 ед.));

- доля выполненных заказов относительно всех полученных заказов по данной позиции номенклатуры. Этот способ требует наличия системы учета всех поступающих заказов (до проверки наличия товара).

Дополнительные запасы: когда объемы поставок и продаж товара стабильны, в дополнительных запасах необходимости нет. Она возникает, если есть информация об ожидаемых перебоях с поставками (капитальный ремонт в цехах завода-поставщика, ожидаемая нехватка транспортных средств, новогодние праздники, сезонный всплеск продаж). Сколько именно отложить товара на такой случай – вопрос сложный, решение, как правило, принимается коллегиально и на основании экспертных оценок. Влияющие факторы – наличие оборотных средств, складских мощностей, возможности поставщика и пр.

3.3. Совершенствование управления запасами на складе

Представим, как оптимально организовать управление формата японской модели менеджмента на примере отпуска товаров со склада: во-первых, стоит создать регламенты поступления сырья, материалов или товаров на склад; списания сырья и материалов со склада в производство; формирования прямой себестоимости в момент отгрузки готовой продукции.

Для такой организации отпуска товаров со склада необходимо:

- от поставщиков (накладные, счета-фактуры) – финансовая служба может отнести использованный фактически материал на выпущенную продукцию и, как следствие, корректно сформировать себестоимость произведенного товара в управленческом учете;

- от покупателей (отгрузочные накладные и др.) – утверждение факта поступления товара клиенту, основания для окончательных расчетов и обоснования отсутствия товара на складе готовой продукции.

Для контроля регламентов отпуска товаров со склада, нужно проверить:

- продолжает ли бухгалтерия принимать документы и списывать материалы и комплектующие в отчетный период после того, как его закрыли в управленческом учете и сформировали отчетность; как часто приходится переделывать или дублировать первичные документы, какие именно;

- соответствуют ли сроки списания (или оприходования) товаров в учетной системе действительности;

- совпадает ли сальдо взаимных задолженностей по данным учетной системы со сверками с поставщиками и клиентами компании.

После того как были обнаружены отклонения в бухгалтерском и управленческом учете, необходимо убедиться, что их причина именно в документообороте. Для этого нужно установить всех участников бизнес-процессов – менеджеров отдела закупок и сбыта, кладовщиков, специалистов экономической службы, проследить последовательность передачи документов из службы в службу.

В идеале, стоит автоматизировать складской учет, особенно в части касающейся организации отпуска товаров со склада (используя специальные информационные системы или собственные средства). Тогда можно будет ускорить подготовку и передачу данных как между внутренними подразделениями компании, так и между ее контрагентами, установить контроль своевременного поступления первичных документов.

Если же возможность автоматизации учета поступлений и списаний сырья и материалов ограничена, можно использовать простые, но действенные средства для обеспечения эффективности документооборота и сохранности данных отпуска товара:

- разработать схемы перемещения документов для всех бизнес-процессов, в которых задействованы склад, отделы снабжения и сбыта;

- составить регламент документооборота складского учета;

- обязать ответственных за передачу документов вести книги учета переданных в финансовую службу документов, а менеджеров экономической службы и сотрудников бухгалтерии проставлять отметки в этих книгах;

- скорректировать сроки закрытия бухгалтерской и управленческой баз данных в учетной политике в соответствии с реальным поступлением информации; установить ответственность за выполнение регламента и ведение журналов учета документов.

Вывод: эти простые меры с одной стороны дисциплинируют менеджеров, работающих с документами, с другой – исключат споры о том, передавались ли документы отпуска товаров со склада в бухгалтерию и экономическую службу и в какой срок. Специалисты отдела снабжения будут заинтересованы в своевременном представлении документов поставщиками, а экономисты станут оперативно получать необходимую и достоверную информацию.

Вывод по теории управления запасами на складе с применением японской модели менеджмента: контроль уровня запасов позволяет эффективно управлять оборотным капиталом компании. Рассчитать оптимальный объем складских остатков, при котором можно избежать дефицита товара и, как следствие, недополученной прибыли, – оптимальный размер остатков определяется с учетом их целевого назначения, в детализации по составляющим: рабочий, страховой, дополнительный и прочий запасы. Методика подходит для оптимизации запасов готовой продукции в упаковке с регулярными продажами в значительном объеме (более 20 единиц в месяце, причем как для склада при производстве, так и для удаленного дистрибуционного центра, а также складов при магазинах).

ВЫВОД:

По факту исследования и анализа японской модели менеджмента, определили, что главной проблемой её внедрения является то, что сотрудники не знают, что такое бережливое производство, точнее не все сотрудники понимают процессы развития производственной системы с применением инструментов бережливого производства. В такой ситуации сложно договориться по видам потерь, по способам их сокращения и устранения. Надо изначально (до моделирования БП) объяснять основы бережливого производства. За основу учебной программы моделирования БП можно взять «Инструменты бережливого производства» МАЙКЛА ВЕЙДЕРА, где конкретно расписан каждый шаг анализа и моделирования БП, а именно:

Организация рабочих мест — «5S»: система 5S — это эффективный метод организации рабочих мест, который повышает управляемость рабочей зоны и культуру производства. Устраняет потери, которые являются результатом плохой организации рабочего места (например, затраты времени на поиск инструмента). Включает пять принципов:

1. Сортируй - избавляйся от ненужного. 2. Соблюдай порядок — определи для каждой детали или инструмента свое место. 3. Содержи в чистоте свое рабочее место. 4. Стандартизируй процедуры поддержания чистоты и порядка. 5. Совершенствуй предыдущие пункты, стимулируй поддержание порядка и чистоты.

Для моделирования БП производственной системы необходимо обучение персонала: от собственников до операторов; раньше обучали только технологов:

Надо изучить: всеобщую эксплуатационную систему; инструменты стандартизированной работы; программу TWI (англ. TRAINING WITHIN INDUSTRY) — обучение на производстве; LEAN в непроизводственных процессах и LEAN-логистику; проектное управление; развертывание политики на основе методики ХОСИН-КАНРИ (выравнивание целей компании (стратегии) с планами среднего руководства (тактикой) и работой, которая выполняется в производственном цехе (действиями)).

Проект по внедрению бережливого производства развивается в несколько этапов анализа и моделирования БП – представим их подробно:

1. Проанализировать вместе с консультантами производственные процессы предприятия. Затем оцифровать целевые показатели: коэффициент использования оборудования, оборачиваемость запасов, производительность труда.

2. Исследовать мнения сотрудников компании и на их основе пересмотреть миссию, сформулировать ценности.

3. Определить стратегию улучшений и действия по уровням управления: утвердить среднесрочные цели, выявить факторы успеха деятельности группы компаний.

4. Разработать программу повышения эффективности производственной системы. Создать управляющий комитет, в состав которого включить: собственников и топ-менеджеров группы компаний. Затем сформировать и запустить в работу портфель проектов и методику расчета их экономической эффективности.

Стоит знать одну очевидную ошибку: при формировании портфеля проектов часто переоценивают свои возможности и берут на себя такое количество обязательств, выполнить которые практически невозможно. Поэтому стоит подобные проекты строить на основе кросс-функционального взаимодействия, а результаты одного проекта должны являться вехой для другого. Но, тогда время выполнения всех проектов увеличится на несколько месяцев.

Ожидаемые результаты командной работы по внедрению бережливого производства таковы:

1. Сократятся объем отходов, не обусловленных требованиями технологического процесса.

2. Будут утверждены нормы запасов и сформирована вытягивающая система планирования выпуска готовой продукции. Это один из инструментов бережливого производства, когда объемы продукции и сроки ее изготовления на каждом этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов. В итоге производится столько, сколько нужно, а запасы формируются только согласно этим потребностям, излишков нет.

3. Уменьшиться количество претензий со стороны заказчика и потребителя.

4. Сформируется система предупредительного планового ремонта и система автономного обслуживания оборудования, сократиться время переналадок.

5. Стандартизируются технологические процессы по ISO.

6. Снизится себестоимость продукции.

Для успеха внедрения японской модели менеджмента формата бережливого производства важна эффективная система мотивации сотрудников. Нужна программа «Прогресс эффективности»: сотрудники оформляют на бланке предложения по улучшениям (кайдзены – см. пример в приложении). Это идеи по повышению энерго эффективности, снижению потерь сырья и т. д. Идеи сначала анализирует руководитель подразделения, затем их оценивает комиссия завода. Номинантов по направлениям бережливого производства награждают благодарственным письмом и подарочным сертификатом.

ГЛОССАРИЙ

«ЛИН» (англ. LEAN — постный, стройный). Концепция ЛИН (бережливое производство, КАЙДЗЕН) — система простых решений, позволяющих ликвидировать издержки и достичь лидерства в эффективности. Она создана на основе производственной системы компании TOYOTA и за последние десятилетия обогащена опытом лидеров мировой промышленности. Следование этой концепции позволяет систематически получать повышенную прибыль, обеспечивая при этом лучшие на рынке качество, цены и сроки. Результаты, достигнутые благодаря системе бережливого производства, компании удерживают десятилетиями (в качестве примеров, кроме компании TOYOTA, можно упомянуть таких мировых лидеров, как ALCOA, BOEING, BRIDGESTONE, CATERPILLAR, FORD, GENERAL ELECTRIC, NISSAN, SCANIA, XEROX). В России уже сотни предприятий, в том числе крупнейшие («АВТОВАЗ», «ГАЗПРОМ НЕФТЬ», «ГРУППА ГАЗ», КАМАЗ, «РУСАЛ», «СЕВЕРСТАЛЬ», УАЗ), стали создавать производственные системы на основе бережливого производства. Однако концепция ЛИН подходит не только крупному бизнесу. Множество небольших предприятий с успехом внедряют эту технологию. «ТРМ» (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE, всеобщее производительное обслуживание). Это один из инструментов бережливого производства, применение которого позволяет снизить потери, связанные с простоями оборудования из-за поломок и избыточного обслуживания. Основная идея TPM — вовлечение в процесс обслуживания оборудования всего персонала предприятия, а не только соответствующих служб. Успех внедрения TPM, как и любого другого инструмента бережливого производства, связан с тем, насколько позитивно идеи методики восприняты сотрудниками.