Файл: Японская модель менеджмента ( Теория японской модели менеджмента формата «ROWE» ).pdf

Методики СЛОН или SMART японской модели менеджмента можно использовать только в том случае, когда ставим подчиненному новую задачу: если сотрудник никогда не выполнял такую задачу, то важно проговорить цель, ресурсы, время и способ, с помощью которых можно добиться результата; если подчиненный уже делал что-то подобное, применять какие-либо методики, чтобы поставить задачу, не надо. Они вызовут раздражение у работника. Он заподозрит, что руководитель сомневается в его профессионализме.

В этом случае надо просто напомнить, что он уже делал. Замотивировать его на выполнение знакомой задачи так: в прошлый раз ты справился замечательно. Уверен, сейчас сделаешь лучше! Управленцы должны проиграть с сотрудниками наихудшие варианты развития событий, составить план «Б», потому что в работе часто встречаются непредвиденные ситуации, но большинство подчиненных не хотят думать о негативном развитии событий, когда что-то планируют. Например, работу с клиентом. И когда события идут не по плану, сотрудники теряются. Соответственно, результата нет^[23].

Методика японской модели менеджмента СЛОН призвана исключить такое положение вещей так: руководители подразделений должны разрушать шаблон в мышлении работников – уверенность, что все пойдет по стандартному сценарию. Вот вопросы топ-менеджмента в векторе проектного управления, которые они будут задавать сотруднику: «А что ты будешь делать, если это произойдет?»; «А что ты будешь делать, если твой компьютер сломается?»; «А что ты будешь делать, если тебя отправят не к самому клиенту, а к его помощнику?».

Чтобы работник еще в момент постановки задачи начал думать, как преодолевать возможные препятствия, - надо разработать план «Б».

Шансы на то, что подчиненный успешно выполнит задачу, существенно возрастут. Например, руководитель отдела по работе с клиентами ставит подчиненному задачу, - интересуется: «Как ты поступишь, если задание не будет получаться, все пойдет не так?».

В ходе разговора управленец подводит сотрудника к пониманию, что нужен план «Б» на случай непредвиденных сложностей. После этого подчиненный и начальник вырабатывают этот план вместе, либо управленец доводит до работника свой алгоритм действий.

Управленец обговаривает с подчиненным, как будет его контролировать: четко указывает сотрудникам, кто их будет контролировать: HR-директор, более опытный коллега, кто-то из смежников, гендиректор компании. Обозначает сроки изменений и форму контроля: отчет в электронном виде, плюс устный доклад на общем совещании, индивидуальная беседа в кабинете. Иначе сотрудник будет пребывать в неведении: зачем дали задание, которое никто не собирается контролировать? Или станет напряженно ждать, когда с него потребуют отчет о выполнении^[24].

Особо «забывчивым» подчиненным, вечно опаздывающим с выполнением задач, руководители должны заранее озвучивать санкции за нарушение сроков: выговор, отмена премии.

Важно объяснить управленцам, что в рамках методологии японской модели менеджмента можно затрагивать и личную мотивацию подчиненных, чтобы удвоить их желание работать качественно^[25].

Например, если работник мотивирован на профессиональный рост, надо подчеркнуть, что задача новая и интересная. Это стимулирует его.

Если в сотруднике есть соревновательная жилка, стоит, например, упомянуть, что его коллега уже справился со своей частью задания. Просто потому, что стремится быть лучшим. Заметьте: поставить задачу подчиненному мало. Управленец должен еще побудить его немедленно действовать:

Настаивать, чтобы в конце беседы с сотрудником каждый руководитель подразделений не забывал говорить: «Итак, задача понятна? Тогда действуй!». Часто людям не хватает этих простых слов, чтобы включиться в работу.

Вывод по параграфу № 2.2:

Важные выводы по представленным векторам методологии японской модели менеджмента:

1. Вызвать у сотрудника заинтересованность в решении задачи, - руководитель должен обсудить её с ним: нужно понять, что есть сейчас, что будет, если решать или не решать задачу.

2. Задача управленца – сформировать у подчиненного адекватное восприятие заданий проекта. Выработать план действий на случай негативного развития событий.

3. Побудить работника продумать, что предстоит сделать (здесь поможет техника «Треугольник»: в его углах по 1 вопросу – «Что сделать?», «Когда?» и «Как?». Ответить на них^[26]).

2.3. Контроль реализации японской модели менеджмента

Главный вектор контроля реализации японской модели менеджмента: ставить задачи так, чтобы сотрудники заинтересовать. Как именно – представим подробно: полгода назад в Сбербанк после института приняли четырех молодых инженеров. Главный инженер, недоумевая, пожаловался HR-директору: «Какое бы задание я им не дал, они берутся за него так, будто обречены на погибель. Возникает ощущение, что даже минимальные усилия не хотят приложить! Дам задание молодым специалистам, прихожу через три часа. А они как сидели в своих гаджетах, так и сидят. Никто не пошевелился. Если кто-то делает что-то не так, другой никогда не укажет на ошибку, не подскажет, как надо. Каждый сам за себя». HR-директор выслушал главного инженера и сказал, что полностью разделяет его озабоченность:

Сам руководитель службы персонала давно замечал, что молодое поколение отличается от старших. Они мыслят и воспринимают мир иначе. Об этом всегда говорят, когда заходит речь о представителях поколений Y^[27] и Z^[28]. К одному из этих поколений относятся молодые инженеры службы технического обеспечения компьютерной сети Сбербанка:

HR уточнил у их руководителя: «Вы точно хотите изменить отношение молодых сотрудников к работе? Пробудить в них дух коллективизма и чувство команды?»

Тот ответил утвердительно. «Тогда Вам придется поменять манеру общения с ними, по-другому ставить задачи, включать в проектные группы и формировать интерес к работе», – сказал Директор по персоналу.

Управленцы договорились, что HR выработает принципы управления молодыми и объяснит их главному инженеру.

Представим их: люди поколения Y и особенно Z не могут качественно выполнять задание, если считают его бессмысленным и бесполезным. «Делайте то, что хочет работодатель. Ведь он платит Вам деньги» – не аргумент для молодежи.

Она рассуждает так: платят все работодатели, и можно найти такого, у которого задачи развивают. За те же деньги, что и в компании, которая предлагает скучную, рутинную работу. Словом, молодые люди станут трудиться заинтересованно, если увидят, что это полезно не только кому-то, но и им самим. А им полезно, если занятие дает новую профессиональную информацию, вырабатывает навыки, которых у них прежде не было. Все сказанное не означает, что молодым надо ставить только особые задачи, в которых есть нечто необычное, напрочь лишенное рутины. Руководитель должен подобрать слова и разъяснить начинающим специалистам, что нового они получат, выполняя задание. Да, сами они могут не увидеть за стандартной формулировкой задачи новизну, которая в ней есть. Просите управленцев прямо и подробно разъяснять, в чем польза для молодых специалистов.

Пример контроля японской модели менеджмента: в подразделении СберБанка готовились вывести на рынок новую систему защиты данных. Решили сначала предложить новинку ключевым клиентам. Для этого нужно обзвонить их и продать тестовую версию программы. Кому поручить? Коммерческий директор и начальник отдела продаж посчитали, что с этим справятся молодые менеджеры по продажам. Руководитель отдела собрал их и рассказал, что надо сделать. Но лица сотрудников не выражали воодушевления, а показывали: «Вот уж увлекательная задача! Обзванивать клиентов!».

Управленец решил объяснить, что в задании интересного и что нового сможет приобрести для себя молодежь. Он отметил: «На первый взгляд, задача заурядная. Но есть несколько нюансов, с которыми Вы раньше не сталкивались. Во-первых, у клиентов уже есть система, которая обеспечивает защиту данных. Наша задача – обойти конкурентов и показать, что наше программное обеспечение лучше. Попробуйте-ка придумать, как этого добиться!

Во-вторых, в этот раз вам придется связаться с ключевыми клиентами. Это наши главные покупатели, поэтому подход к ним должен быть особый. Руководитель вашей группы расскажет, как правильно построить диалог с заказчиками, научит методам продаж.

Вы получите возможность поработать с абсолютно новым продуктом, а не предлагать существующие, которые на рынке все давно знают».

После таких слов лица вчерашних выпускников учебных заведений оживились, появились эмоции. Молодые специалисты стали задавать вопросы, а на следующий день увлеченно взялись за дело. Через две недели 85% ключевых клиентов приобрели тестовую версию программы. Начальник отдела премировал подчиненных.

Чтобы повысить вовлеченность молодых сотрудников и сфокусировать их на цели изменений, привносим элементы игры и соревнования: организовать состязание между коллективами магазинов, чтобы в период скидок повысить продажи ассортимента из новой коллекции. Каждый коллектив станет проектной командой: она сама разрабатывает стратегию продаж, распределит роли между участниками и ресурсы. Результаты оценивать каждый день.

За продажи команды получают баллы, которые в финале конкурса переводят в бенефит. Чем больше баллов, тем ценнее бенефит. Между командами разгорится борьба, сотрудники магазинов станут максимально вовлечены в работу. Каждый лидер напомнит своей группе, как важно прийти к финишу первыми. В конце состязания устроить коуч-сессию: группа-победитель поделится секретами мастерства.

Просто хорошего управленца руководителем проекта изменений не назначают. У него должны быть и другие качества. Человек, который умеет только руководить (пусть и хорошо), но неглубоко разбирается в вопросе, не обладает привлекательными личными качествами, не сможет управлять молодыми сотрудниками. У них другое отношение к начальникам: работник не будет пользоваться авторитетом у молодежи лишь потому, что его назначили на руководящий пост.

«С какой стати он мне категорично приказывает, разговаривает свысока?!^[29] – искренне недоумевают молодые люди. Они лишены раболепия. Высокомерный тон они стерпят лишь от того, кто пользуется у них авторитетом.

Итак, чтобы молодежь слушалась руководителя проекта изменений, согласно японской модели менеджмента - надо выбрать на эту роль специалиста, который:

– умеет открыто общаться с коллегами, в том числе с молодыми;

– не зациклен на субординации и способен говорить с начинающими специалистами на равных, показывает уважение к ним;

– отлично разбирается в том, с чем имеет дело проектная группа, является профессионалом; не командует, а объясняет суть вещей, убеждает, почему следует поступить так, а не иначе;

– обладает такими личностными качествами, как порядочность и честность, последователен в своих решениях, не интригует, может посочувствовать, но в состоянии проявить и принципиальность, быть требовательным.

Преподносите новые задания как игру, заранее оговаривайте правила: пропишите, во-первых, какая цель у команды. Во-вторых, какие действия сотрудники должны совершить, чтобы достичь цели. В-третьих, что будет, если они выполнят или не выполнят задание. Иначе говоря, разработайте систему поощрений и наказаний. Молодые люди умеют играть по правилам. Как в компьютерных играх. Поэтому, если кто-то из них совершит ошибку или нарушит порядок действий, и Вы примените санкции, возмущаться сотрудник не будет. Можете организовать и весь проект как игру. Тогда увлечете молодежь, пробудите в них азарт и интерес. Пример контроля японской модели менеджмента: руководитель филиала СберБанка поставил задание IT-отделу: разработать внутрикорпоративную сеть, которая поможет облегчить взаимодействие между подразделениями. Чтобы решить задачу, пятерых молодых разработчиков собрали в проектную группу.

Руководителем назначили одного из лучших IT-специалистов – мужчину за 40. Он работает в компании больше семи лет и за это время успешно справлялся с проектами разной сложности. Поэтому сможет поделиться знаниями с молодежью, грамотно организует работу. Позже стало понятно, что тандем не сложился: сотрудники работали вяло, результата не показывали.

Начальник отдела понаблюдал, как команда и ее руководитель взаимодействуют друг с другом. Оказалось, лидер проекта ничего не объяснял подчиненным, требовал, чтобы они слепо следовали его указаниям. Молодые специалисты не могли высказывать свои идеи, проявлять инициативу. Поэтому они быстро потеряли интерес к задаче.

Стало ясно: руководителя проекта надо менять. Но кого назначить вместо него? HR поинтересовался у руководителя IT-отдела, не замечал ли он, с кем из коллег чаще всего общаются по работе молодые сотрудники. Управленец сразу назвал этого человека: рядовой программист, мужчина 32 лет. Он отвечал на вопросы молодежи, рассказывал, над какими проектами работал, советовал, какие книги почитать и какое видео посмотреть, чтобы восполнить пробелы в знаниях.