Файл: Корпоративная культура в организации (Миссия и корпоративные ценности отеля «Ramada Yekaterinburg»).pdf

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами (см. в приложении 1).^[18]

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель- лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации.

Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации.

Первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям.

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, который предусматривает бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации.

Специалисты выделяют два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Говоря о роли корпоративной культуры в управлении предприятием, необходимо отметить, что корпоративная культура и корпоративное управление являются решающими факторами, определяющими эффективность любого современного предприятия.

Исследователи выделяют довольно значительный набор функций корпоративной культуры, так или иначе влияющих на эффективность деятельности предприятия. Функциями является:

• воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;
• оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с существующими нормами культурного поведения и с идеалами можно говорить о позитивных и негативных действиях, гуманных и негуманных, прогрессивных и консервативных);
• регламентирующая и регулирующая функции, т.е. применение корпоративной культуры как индикатора и регулятора поведения работников;
• познавательная функция (познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в коллективную деятельность, определяет его успешность);
• смыслообразующая функция (влияние на мировоззрение работника, превращение корпоративных ценностей в ценности личные, либо вступление в состояние конфликта;
• коммуникационная функция (через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание сотрудников и их взаимодействие;
• функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;
• рекреативная функция (восстановление духовных сил с процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры^[19].

Итак, формирование и управление корпоративной культурой - важный, принципиальный момент в становлении и развитии организации, почва для качественного управления изменениями и повышения социального статуса работников. Управление корпоративной культурой осуществляется в рамках корпоративных проектов. Рассмотрим далее методы формирования корпоративной культуры.

1.3. Методы формирования корпоративной культуры

Применение методов формирования корпоративной культуры на практике существенно отличается от теоретических выкладок специалистов в этой области, так как специфика каждой компании накладывает тот или иной отпечаток на практическое применение теории.

История учит, что в наиболее «здоровых» и преуспевающих компаниях стратегия и система управления определяются и организуются с целью более широкой, чем просто рост акционерной стоимости.

Главная проблема, которую отмечают исследователи, заключается в том, что корпоративную культуру нельзя изменить по приказу сверху. Целенаправленное изменение культуры (если оно вообще возможно) не происходит только потому, что руководство отдает такое указание. В этом случае не помогут ни декларации основных ценностей, ни программа перемен или комбинация инициатив^[20].

Обычно нужен резкий скачёк вроде экономического кризиса или скандала для того, чтобы люди в организации начали интересоваться корпоративной культуры и целенаправленно развивать ее позитивные характеристики. В любых обстоятельствах попытка вызвать глубинные культурные изменения - сложный и болезненный процесс.

Можно ли в принципе говорить о «проекте по формированию и поддержанию корпоративной культуры»? Специалисты указывают, что можно, но с определенными оговорками.

Вполне управляемым является внешний уровень корпоративной культуры: присущие организации символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии. Можно сформировать и совершенствовать и базовый уровень, достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях и пр. Но имеется и внутренний уровень - неформальная часть корпоративной культуры, проявляемая в неписаных правилах взаимоотношений сотрудников как между собой и с внешним миром. Именно из-за несоответствия внутреннего уровня внешнему культура может играть и дезорганизующую роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью.

Если мы признаем управляемость корпоративной культуры, то кто же выступает в качестве субъектов управления, кроме владельцев и топ-менеджеров? Нередко «имя им - легион»: это подразделения корпорации, отвечающие за стратегическое развитие, связи с общественностью, управление делами и хозяйственную деятельность, безопасность, управление персоналом, наконец (а может быть, и в первую очередь, но возможны варианты в зависимости от организации).

В любом случае, у кадровой службы в этом контексте имеется своя уникальная задача, заключающаяся в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые действительно разделяют культурные ценности организации и следуют им в поведении, и тех, кто только внешне декларирует солидарность с ценностями и принципами. Чтобы достичь идентификации работников с компанией, нужно осуществлять целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов на работу. Подбираются следующие категории персонала: принимающий правила игры, готовый перенять правила игры, и являющийся носителем недостающих в компании ценностей и способный передавать их другим сотрудникам (это относится в первую очередь к менеджерам на ключевых позициях). Поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. И, наконец, никуда не деться от необходимости высвобождения работников, игнорирующих корпоративные ценности и принципы.

Итак, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят руководителей прямо к необходимости заниматься вопросами культуры.

Российская практика консультативной работы с предприятиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет отметить следующие важные области, в которых использование методов формирования корпоративной культуры отразилось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия:

1. Упрочение авторитета и власти первых лиц (например, если первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет);

2. Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия;

3. Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);

4. Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между IT и производственниками, между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.);

5. Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);

6. Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;

7. Проявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя ит. п.);

8. Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов затруднено);

Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях - как отдельным лицам, так и управленческим командам. В процессе работы с корпоративной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию; Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения)^[21]. Заканчивая первую главу, можно сделать следующие выводы. Корпоративная культура - это не только имидж компании, а также эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности. В настоящее время появляется множество аспектов корпоративной культуры, связанных с разнообразием взглядов на эту проблему. С ростом производства, выходом российских организаций на международный уровень, появлением молодых специалистов с высоким уровнем образования, расширением предприятий среднего и крупного бизнеса вопрос формирования и развития корпоративной культуры становится все более актуальным, как непосредственно связанный с этими процессами.

1. 2. Анализ корпоративной культуры отеля «Ramada Yekaterinburg»

   1. 2.1. Характеристика отеля «Ramada Yekaterinburg»

Отель 5* Ramada Yekaterinburg. Расположен в 10 км. Автодороги Екатеринбург – а/п «Кольцово» д. 15, Екатеринбург, Россия, тел. +7 (343) 259 35 35. www.ramadayekaterinburg.com

Международный отель «Ramada Yekaterinburg» входит в сеть известного гостиничного оператора Wyndham Hotel Group. Отель удобно расположен на одной из важных магистралей города, которая соединяет центр Екатеринбурга с международным аэропортом Кольцово. Такое расположение позволяет быстро и удобно добраться до отеля как из центра города (15 минут), так и из международного аэропорта Кольцово (5 минут езды). Отель Рамада Екатеринбург располагается в непосредственной близости от Выставочного центра "Екатеринбург-Экспо", который является одной из крупнейших в России площадок для проведения мероприятий международного уровня.

Гостям отеля предоставлен широкий выбор номеров различных категорий. К услугам тех, кто приезжает на собственном автотранспорте - охраняемая стоянка. Бесплатный беспроводной доступ в Интернет в любой точке отеля.

Кроме того уникальным является комплекс услуг, которое предоставляет Ramada Royal Spa, предлагает обширный комплекс спа-услуг: закрытый бассейн, открытый бассейн, джакузи, сауна или турецкая баня, различные виды массажа. Для гостей гостиницы также открыт фитнес-зал.^[22]

История Ramada Worldwide

Ramada Worldwide - американская гостиничная сеть, которая, однако, одними лишь Соединенными Штатами не ограничивается. Сеть отелей Ramada Worldwide относится к транснациональной гостиничной корпорации Wyndham Worldwide. Wyndham – один из столпов современного гостиничного бизнеса. Помимо отелей Ramada, которых в мире насчитывается свыше 900 в 35 странах мира, предлагающих новую концепцию гостиничного сервиса корпорация Wyndham управляет еще 5400 отелями по всему миру.

Ramada Worldwide принадлежит к самому известному международному гостиничному оператору Wyndham Hotel Group.

Номерной фонд Ramada Worldwide составляет 105 тысяч комнат – 15% от общего числа номеров Wyndham.

Название сети Ramada Worldwide пришло из испанского языка. В буквальном переводе оно означает "ветвистый". В некоторых областях Испании словом "rama" обозначают место для привала у дороги.