Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Характеристика Кафе «Гурман» и его персонала).pdf

Источник: составлено автором

Ма кс и ма л ьн о  зн а чи мо й л и чн о й це н н о с тью дл я в с е х ка те го р и й с о тр удн и ко в  яв л яе тс я и н те р е с н а я р а бо та  ( 1,3) . Н а  в то р о м ме с те  с то и т в ыс о ки й за р а бо то к ( 2,7) . О дн а ко  и з о бще й ка р ти н ы яв н о  в ыби в а ютс я р уко в о ди те л и , ко то р ые  с та в ят да н н ую це н н о с ть то л ько  н а  5 и  4 ме с то  с о о тв е тс тв е н н о . Дл я пр а кти че с ки  в с е х ка те го р и й с о тр удн и ко в  в а жн а  н а де жн о с ть ме с та  р а бо ты ( 2,9) . О тв е р га е мыми  л и чн ыми  тр удо в ыми  це н н о с тями  яв л яютс я хо р о ши е  о тн о ше н и я с  р уко в о дс тв о м ( 7,4) , о ка за н и е  по мо щи  ко л л е га м ( 7,7)  и  ка р ье р н ый р о с т ( 8,6) .

С л е дуе т о бр а ти ть в н и ма н и е , что  с тр е мл е н и е  к ка р ье р н о му р о с ту яв л яе тс я о дн о й и з пр о фе с с и о н а л ьн ых ко мпе те н ци й р уко в о ди те л е й и  в  це л о м л юде й, н а це л е н н ых н а  р е зул ьта ти в н о с ть в  с в о е й де яте л ьн о с ти . Мо жн о  пр е дпо л о жи ть, что  о с н о в н а я ма с с а  с о тр удн и ко в  то р го в о го  пр е дпр и яти я н е  в и ди т дл я с е бя в о змо жн о с ти  дл я ка р ье р н о го  р о с та .

Та ки м о бр а зо м, пр о в е де н н ый а н а л и з формирующейся ко р по р а ти в н о й кул ьтур ы кафе  по зв о л и л  с де л а ть с л е дующи е  в ыв о ды:

• • по  ха р а кте р у в за и мо о тн о ше н и й ко р по р а ти в н а я кул ьтур а  пр е и муще с тв е н н о  пр и н а дл е жи т к кул ьтур е  за да чи ;
  • по  с те пе н и  о бщн о с ти  ко р по р а ти в н а я кул ьтур а    о тн о с и тс я к до ми н и р ующе й ко р по р а ти в н о й кул ьтур е ;
  • по с те пе н и  по дде р жа н и я це н н о с те й ко р по р а ти в н а я кул ьтур а  ко мпа н и и  пр и н а дл е жи т к уме р е н н о с и л ьн о му ти пу, ко то ­р о му с в о йс тв е н н ы уко р е н е н н ые , по дде р жи в а е мые и  ши р о ко р а с пр о с тр а н е н н ые  це н н о с ти ;
  • по  ха р а кте р у в л и ян и я кул ьтур ы н а  р е зул ьта ты де яте л ь­н о с ти  организации ко р по р а ти в н а я кул ьтур а  яв л яе тс я по зи ти в н о й.

---

В  це л о м формирующуюся ко р по р а ти в н ую кул ьтур у кафе  мо жн о  ха р а кте р и зо в а ть ка к л и чн о с тн о -о р и е н ти р о в а н н ую, и н те гр а ти в н ую и  с та би л ьн ую.

Выводы по главе. Та ки м о бр а зо м, ко р по р а ти в н а я кул ьтур а   и ме е т дв о йс тв е н н ую пр и р о ду: с о дн о й с то р о н ы, это  кул ьтур а  до с ти же н и я и н те р е с о в  н а  р ын ке  пр о да ж – кул ьтур а  ко н кур е н тн о й бо р ьбы; с  др уго й – это  тр а ди ци о н н а я а ка де ми че с ка я кул ьтур а , о с н о в а н н а я н а  с о хр а н е н и и  и  пр и р а ще н и и  пе да го ги че с ки х це н н о с те й.

О с н о в н о й пр о бл е мо й ко р по р а ти в н о й кул ьтур ы мо жн о  в ыде л и ть - н и зкую удо в л е тв о р е н н о с ть пе р с о н а л а  в с в язи  с  о тс утс тв и е м в о змо жн о с ти  ка р ье р н о го  р о с та . С уще с тв ующе е  с о с то ян и е  ко р по р а ти в н о й кул ьтур ы о ка зыв а е т в л и ян и е  н а  эффе кти в н о с ть де яте л ьн о с ти фирмы , что  в ыр а жа е тс я в  с н и же н и и  эффе кти в н о с ти  р а бо ты пе р с о н а л а , с н и же н ии  ур о в н я е го  мо ти в а ци и .

Но вместе с тем, явно прослеживается ряд проблем в проведении и в процессе их подготовки.

1. Отсутствует проектно-аналитическая деятельность. Нет конкурсов проектов и сценариев проведения мероприятий. На сегодняшний день, можно поручить проведение мероприятия специальным фирмам. Так же отсутствует системность в деятельности участников и их информационный обмен, что не позволяет проводить мероприятия на более качественном уровне.

2. Непродуктивно используются современные коммуникативные и информационные технологии. Мероприятия проводятся по методическим рекомендациям, созданным несколько лет, а то и десятков, назад, с помощью довольно примитивных технических средств.

3. Все специальные мероприятия, посвященные ритуалам, проводятся формально.

В  с в язи с  в ыше и зл о же н н ым, предложим рекомендации по  ул учше н и ю с о с то ян и я ко р по р а ти в н о й кул ьтур ы для сети кафе  «Гурман».

---

3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КАФЕ «ГУРМАН»

В свете выявленных проблем в деятельности организации, а именно:

• сложности в процессе приятия и качестве решений;
• неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организации;
• отсутствие командой работы,
• автором предлагается направить усилия управляющего и членов коллектива на повышение эффективности коммуникационного процесса, акцентированного на следующих моментах:
• повышение «командного духа» и лояльности членов коллектива;
• поиск новых методов принятия качественных решений;
• усовершенствование морально-психологического климата в коллективе организации.

Для решения проблемы недостаточного развития командного духа предлагается не реже, чем 1 раз в полгода проводить тренинг по взаимодействию в организации.

Цель: сплочение участников, создание благоприятного социально-психологического климата в группе, что способствует эффективной работе команды в реальных условиях и общему развитию. 
В ходе тренинга решаются следующие задачи:

• продемонстрировать преимущества командной работы;
• усовершенствовать общение в команде;
• освоить навыки обратной связи;
• усовершенствовать процессы принятия решений в команде;
• получить удовольствие от совместной работы.

Участники: члены коллектива «Гурман».

Время проведения: около 6 часов.

Структура тренинга включает в себя три блока (рисунок 12).

В основном блоке есть теоретическая и практическая части. В содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с прояснением общих принципов командной работы и эффективным общением в команде.

Методы, применяемые в программе данного тренинга: дискуссии, ролевые игры, психогимнастические упражнения и тестирование. Основное направление их использования и интерпретации - это создание сплоченной группы, ориентированной на совместную работу.

Рисунок 12 - Структура тренинга по командообразованию

Источник: составлено автором

В основном блоке есть теоретическая и практическая части. В содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с прояснением общих принципов командной работы и эффективным общением в команде.

Методы, применяемые в программе данного тренинга: дискуссии, ролевые игры, психогимнастические упражнения и тестирование. Основное направление их использования и интерпретации - это создание сплоченной группы, ориентированной на совместную работу.

---

Такие мероприятия необходимо проводить, пока команда Организации не станет «зрелой», т.е.:

• все члены команды четко представляют себе цели и преимущества совместной работы;
• умения каждого человека известны остальным и функции распределены;
• организационное строение команды соответствует выполняемой задаче;
• в команде идет поиск новых более совершенных методов работы;
• развита самодисциплина, позволяющая эффективно использовать время и ресурсы;
• созданы достаточные возможности, чтобы собраться и обсудить любые вопросы, разрешить конфликты;
• команда поддерживает своих членов и создает тесные взаимоотношения;
• отношения в команде открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.

Для сравнения ситуации до тренинга и после него предлагается анкета, представленная в Приложении Б.

Уверены, что такого рода мероприятия добавят энергии коллективу Организации для более эффективного выполнения своих функций, тем самым повысится эффективность процесса формирования адекватной организационной культуры.

Формирование лояльности персонала - одна из ключевых задач Управляющего. Основные используемые при этом инструменты показаны в таблице 9.

Для решения проблем организации по оперативному решению проблем и задач (эффективному принятию решений) предлагается следующее мероприятие: тактическое планирование по сферам ответственности.

Таблица 9

Инструменты формирования лояльности коллектива

Инструмент	Описание инструмента
Информирование и вовлечение	Необходимо начать с опроса персонала о том, как повысить качество выполняемых задач. Обычно, большая их результатов учитывается при разработке стандартов работы. В результате внедрение новых стандартов проходит успешно, быстро и легко.
Командообразующие мероприятия	Тренинги (выше).
Разработка объективной и прозрачной системы материального и нематериального стимулирования	Введение новой прозрачной системы оплаты труда резко повысит лояльность персонала. Этому способствует и борьба со слухами и сплетнями, которая сама по себе выступает отдельным, самым сложным видом работы по формированию лояльности.
Регулярный мониторинг удовлетворенности трудом	Одним из способов ее повышения является разъяснение сотрудникам их нового социального статуса, который они приобрели путем освоения навыков работы и описание получаемых при этом преимуществ. Также можно показать документальный фильм об иностранном опыте работы с тем, чтобы люди поняли: инновации помогут приблизить условия труда к европейским нормам.
Улучшение условий работы	Смена мебели в комнате персонала на более комфортную, организация питания, проезда - все это влияет на общее психологическое состояние сотрудника, а значит, и на его желание работать.
Учет возможной нелояльности при подборе персонала	Можно начать использовать блок методик, направленных на выявление уровня субъективного контроля и конструктивности мотивации, что в результате позволит Организации сформировать команду членов, склонных к лояльному поведению.

---

Источник: составлено автором

Суть такого планирования заключается в том, что помимо участия в решении общих и частных вопросов на совещаниях, члены коллектива путем, например, мозгового штурма проводят поиск оптимальных решений по повышению эффективности работы. К такому виду совещания могут быть привлечены или все члены коллектива, или те, которые более всего разбираются в анализируемой проблеме (в зависимости от проблемы).

Мозговой штурм – все еще редко применяющийся метод в российских организациях, где все построено на жесткой иерархии. С учетом, что Управляющий придерживается демократического стиля управления, как было выяснено в результате интервьюирования сотрудников организации (Приложение В,Г), а сам метод подтвердил свою эффективность, то считаем его внедрение возможным в исследуемом заведении.

Мозговой штурм (мозговая атака, брейнсторминг) включает в себя два этапа [14, С.230]:

1. Группа выдвигает идеи по заданной теме. Все идеи фиксируются, в том числе на первый взгляд абсурдные. Критиковать нельзя.

2. Оценка и развитие идей. Отбор лучших идей.

Суть метода - в отделении процесса генерации идей от их анализа и отбора. Проводить такое мероприятие рекомендуется в свободное от основной работы время не реже, чем раз в полгода или по мере возникновения проблемы.

Форма плана-отчета представлена в таблице 10.

Таблица 10

Образец формы для формирования тактического плана

Срок действия плана
Мероприятие	Описание мероприятия	Дата проведения	Ответственный за выполнение	Отметка о выполнении

Источник: составлено автором

Необходимо также придерживаться следующих правил при составлении такого плана:

• основной упор необходимо сделать на достижении целей Организации;
• запрещается переходить на открытую критику деятельности конкретных сотрудников Организации;
• планы не должны быть многословны, необходимо выдержать принципы целеполагания: реалистичность, достижимость, эффективность.

Думает, что внедрив такую процедуру в практику работы Организации, Управляющий повысит эффективность коммуникаций принимаемых им решений. Кроме того, сможет также выявить перспективные направления развития, не высказанные вслух во время тренингов по командной работе.

---