Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Характеристика Кафе «Гурман» и его персонала).pdf

1.2 Тенденции развития и методы формирования современной организационной культуры

Как уже отмечалось, под организационной культурой понимается совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности (рисунок 2).

ценности, установки, приоритеты

работников, связанные с их работой в данной организации

система отношений, определяющая восприятия работниками своей работы и организации, в которой они работают

поведенческие нормы, определяющие действия и поведения работников

действия и поведение работников в конкретных ситуациях

Рисунок 2 - Составляющие организационной культуры [27, c. 79]

Современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, о организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Управление организационной культурой – это особый вид менеджмента, часть системы управления персоналом [17, С. 53]:

• передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;
• привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;
• создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;
• разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;
• проведение постоянных структурных изменений;
• регулярное проведение опросов;
• материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы организации в целом;
• проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала;
• стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;
• доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;
• развитие коллективных методов решения проблем;
• планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании;
• предоставление работникам широкого спектра социальных услуг.

---

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Процесс управления организационной культурой представлен на рисунке 3.

Процесс управления организационной культурой

Определение миссии компании

Диагностика существующей организационной культуры

Создание модели организационной культуры

Описание средств распространения стандартов поведения

Разработка программы внедрения модели организационной культуры

Мониторинг организационной культуры

Ценности

Системы взаимодействия и отношения

Поведенческие нормы

Деловые стандарты поведения

Рисунок 3 - Процесс управления организационной культурой [29, с. 31]

Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.

Каждая организация по-разному структурирует среду, оценивает себя по различным критериям:

• в научных организациях первыми по значимости оказываются новизна, креативность, полезность, в производстве - технологичность, реализуемость, соответствие нормам и критериям качества;
• в коммерческих структурах на первом месте стоят чаще всего выгода - прибыль, соответствие требованиям рынка, клиентоориентированность и т. д.

Организационная культура компании часто не осознается сотрудниками, но может сильно влиять на принятие принципиальных решений. Поэтому на этапе диагностики существующей культуры организации часто приглашают внешних наблюдателей, консультантов, даже если существуют такие специалисты внутри предприятия, способные выявить культурные особенности компании и  помочь компании осознать их.

В литературе и практике выделяют целый ряд проблем, возникающих в процессе построения организационной культуры:

• психологическая и управленческая неграмотность руководителей, и их крайняя нетребовательность в этом плане к себе. В вопросах организационности руководители допускают одну и ту же стратегическую ошибку. Руководители убеждены, что если взят хороший старт, то доброжелательные и лояльные отношения сами по себе будут развиваться в коллективе, без малейших усилий с их стороны. Однако стихийно возникшая организационность без специальных мер поддержки и развития подменяется антиорганизационностью, которая и являет собой истинное лицо многих крупных и мелких фирм;
• недостаток финансирования. Для зарубежных фирм очевидно, что человеческий капитал - вещь бесценная и требующая постоянных вложений. В каждой уважающей себя фирме работают высокооплачиваемые специалисты, определяющие стратегию взаимоотношений фирмы с персоналом;
• существуют долгосрочные программы по тщательной выработке внутрифирменной политики, подразумевающей постепенное формирование организационных ценностей, работу по созданию командного духа, чуткий контроль над микрогруппами, направленный на предотвращение, преодоление и разрешение конфликтов. Разрабатываются привлекательные социальные программы, дающие сотрудникам ощущение безопасности, заботы о себе. Это и жилье, и страхование, и организация отдыха, и возможность каких-то приобретений, и медицинское обслуживание;
• нацеливаясь на стабильность коллектива, организация обеспечивает обучение специалистов всех уровней для возможного их продвижения и максимального использования творческого интеллектуального потенциала персонала. Но в российских организациях не принято тратить значительные средства на персонал, хотя так можно привязать к себе людей, сформировать у них чувство благодарности к фирме, а стало быть и обеспечить себе преданность сотрудников;
• внутренняя психологическая проблема руководителей, которую можно назвать «синдромом власти». Получив высокую должность, эти люди как бы утрачивают нормальные жизненные ориентиры. Прежде всего, они теряют самокритичность, переоценивают свои возможности;
• руководители достаточно высокого ранга становятся просто недоступными. При этом право решения многих вопросов не делегируется вниз. Руководитель продолжает мелочно опекать свою организацию, но по причине недоступности делает это крайне неэффективно. И многие оперативные вопросы решаются месяцами. Процесс решения все более бюрократизируется;
• недоверие к мнению специалистов, приводящее к некомпетентным решениям. И если на уровне принятия деловых решений ошибки не так часты (все-таки эти люди - профессионалы в своем деле), то в вопросах того же управления дела обстоят хуже. Одно управленческое решение сменяет другое, выходят почти одновременно взаимоисключающие приказы, постоянно меняется структура организации, возникают параллельные подразделения или подразделения с неоформленными функциями;
• непонимание важности персонала для организации. Все решения навязываются персоналу сверху и вызывают у них вполне естественное сопротивление. При таком стиле руководства не изучаются потребности работающих, а, следовательно, не создаются эффективные механизмы организационного духа.

---

Перечисленные выше проблемы могут быть устранены в процессе управления организационной культурой.

Далее рассмотрим особенности процесса построения организационной культуры. В первую очередь необходимо определить основные цели построения организационной культуры (рисунок 4).

Задачи построения культуры корпорации

Создание условий для творческого эффективного труда

Соблюдение интересов общества и государства

Создание условий для социального мира и партнерства

Эффективное стимулирование труда

Создание условий для реализации творческого потенциала

Создание комфортных условий труда

Рисунок 4- Задачи построения культуры корпорации [11, с. 103]

В.В. Томилов предлагает следующие основные этапы процесса создания организационной культуры корпорации:

• сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретной корпорации;
• качественный анализ степени прогрессивности основных элементов культуры корпорации;
• установление перечня мероприятий, необходимых для формирования прогрессивной культуры данной корпорации;
• обоснование и проектная проработка каждого мероприятия;
• обоснование проектных параметров каждого мероприятия по трансформации элементов существующей культуры корпорации;
• реализация на практике предложений по построению прогрессивной культуры;
• анализ эффективности предложенных мероприятий [29, с. 32].

Создание модели организационной культуры и программы ее внедрения включает ряд этапов [16, С.114]:

• создание видения «идеальной компании будущего», построенного на миссии организации. К этому процессу очень важно привлекать творческие силы сотрудников компании: можно проводить разнообразные конкурсы, стратегические сессии, тренинги, использовать все возможности внутреннего «паблик рилейшенз» (PublicRelations, - PR);
• выработанные новые правила, критерии, обозначенные ценности и другие важные для компании и ее сотрудников договоренности сформировать в организационный кодекс предприятия («Организационную книгу», «Направляющую философию», «Организационный устав» и т. п.);
• провести тренинг при активной поддержке руководства с разъяснением необходимости данного шага и грядущих возможных изменений в компании. Для того чтобы люди поддержали эту инициативу, они должны понимать, для чего совершаются подобные преобразования, видеть перспективу для себя и готовность следовать новым правилам со стороны руководства;
• разработать программу внедрения новых стандартов.
  Иногда бывает достаточно провести небольшое количество локальных мероприятий (разъяснительных собраний или конференций, обучение руководителей среднего звена, внедрение новых процедур работы с клиентом и т. д.).
• провести изменения в политике подбора персонала. От склада личности, соответствия его внутрифирменным стандартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к этой организационной культуре новый сотрудник, как сложатся его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно в конечном счете он станет работать. Следует приглашать на работу людей, обладающих соответствующими установками и демонстрирующих нужное вам поведение [14, с. 45].
• кадровые перестановки. Продвигать на менеджерские должности сотрудников, являющихся носителями новой организационной культуры или способных к быстрой адаптации в изменившихся условиях.
• отладка внутриорганизационных коммуникаций. Традиционно фирмы культивируют уважительное отношение не только к руководству, но и ко всем коллегам. Отношения между людьми внутри компании строятся по принципу «коллеги - внутренние клиенты», и от того, как мы относимся к внутренним клиентам, зависит качество работы с внешними.

---

Создание эффективной организационной культуры возможно тогда, когда:

• существует четкое видение направления движения организации;
• руководство активно привержено новым ценностям и осознает необходимость перемен;
• руководители всеми своими поступками и поведением символизируют происходящие в культуре организации перемены;
• перемены в организации поддерживаются всеми ее членами;
• создана команда единомышленников [15, С.32].

Таким образом, создание и укрепление организационной культуры - непростой и достаточно длительный процесс, требующий значительных усилий. И этот процесс - увлекательный, творческий и дающий в результате существенное повышение конкурентоспособности и эффективности предприятия. Эффективно выстроенная организационная культура свяжет подразделения и людей компании и сделает организацию прочной и долгоживущей.

Выводы по главе. В рамках организационного поведения организационную культуру можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную организационную культуру.

Организационная культура может быть определена следующим образом – «набор базовых ценностей, негласных норм и соглашений, убеждений, разделяемых всеми членами организации». Это своеобразная система общих предположений и ценностей о том, что и как делается в фирме, познающаяся по мере столкновения с внутренними и внешними проблемами.

Организационная культура позволяет организации на только выжить в рыночной экономике, но и победить в конкурентной борьбе, успешно развиваться и завоевывать все новые рынки.

Для организационной культуры характерна формула: общие ценности – взаимовыгодное сотрудничество и взаимоотношения – добросовестное организационное поведение.

Основными составляющими организационной культуры являются: декларация организационной миссии, организационная философия, организационный дух, управление, стиль руководства и лидерства, организационная этика, управление человеческими ресурсами, имидж и репутация, культура качества.

Нет культуры плохой и хорошей. Но есть эффективная в данной компании в данный момент ее развития. И такую культуру можно формировать. Существует два основных подхода: насаждение сверху и «проращивание снизу». Первый быстрее, второй – долговечнее. Поэтому обычно используется их сочетание.

---

Основные методы формирования организационной культуры:

• разработка и принятие документов, таких как Миссия, Организационный кодекс, Философия компании;
• формирование и регулярная демонстрация нужного поведения лидерами компании: формальными и неформальными;
• обучение навыкам, которые особенно важны для новой культуры (например, вежливое общение с клиентами), и пр.

Допустимо говорить о существовании специфической модели российской организационной культуры, которая стихийно складывается под влиянием национальных традиций и иностранных заимствований и требует серьезного и осознанного подхода к ее конструированию на российских предприятиях.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КАФЕ «ГУРМАН»

2.1 Характеристика Кафе «Гурман» и персонала

Кафе «Гурман» находится по адресу: г. Москва, Павелецкая набережная. 2, строение 7.

Кафе «Гурман» создан Индивидуальным предпринимателем Коновалов К.А. Директором кафе является Коновалов Константин Александрович.

Основанная в 2003 году как ИП Коновалов сеть кафе «Гурман» на сегодня состоит из четырех предприятий. Это позволяет оперативно и качественно обслужить большую часть жителей города Москва.

Кафе «Гурман» занимается организацией питания и отдыха потребителей с предоставлением ассортимента продукции общественного питания, реализующее фирменные, заказные блюда, изделия, алкогольные и безалкогольные напитки.

Финансовые ресурсы сети кафе «Гурман» формируются по нескольким источникам:

• доход от основной деятельности: общественное питание, проведение ланчей, банкетов, свадеб, детских праздников;
• доход от доставки блюд по адресам;
• амортизационные отчисления.

К основным видам расходов: расходы на сырье и материалы, заработная плата персонала.

Важнейшими резервами роста валового дохода сети кафе «Гурман» являются:

• увеличение объема товарооборота в основном за счет расширения сети кафе;
• рациональная ценовая политика предприятия;
• эффективная работа с поставщиками сырья и товаров;
• достижение эффекта от произведенной закупки сырья и товаров.

Материальные ресурсы состоят из товаров и сырья. Сюда входят товары, обеспечивающие процесс питания, одноразовая посуда, и непосредственно поставщики продуктов.

---