Файл: Современные проблемы финансов предприятий (Сущность и функции фи?нансов предприятия).pdf

С учетом вышесказанного схематично составляю­щие финансовой стратегии предприятия показаны на рис. 4 в виде блок схемы.

Рис. 4 - Блок схема составляющих финансовой стратегии

Финансовые риски преследуют коммерческие пред­приятия практически повсюду - от сделок по кредито­ванию в виде риска повышения процентных ставок до риска изменения стоимости валюты в валютных кон­трактах. При этом необходимо понимать, что риск несет в себе не только угрозу потери финансовых ресурсов, но и возможность получения дополнительной прибыли [21, с. 47]. Поэтому политика управления финансовыми рисками должна быть направлена не только на снижение финан­совых рисков предприятия, но и на использования ри­ска как финансового рычага с целью получения допол­нительной прибыли, например от спекулятивных опе­раций с производными ценными бумагами.

Политика управления финансовыми рисками должна быть связана с частью других политик, например с кредитной поли­тикой в целях обеспечения хеджирования соответствую­щих рисков [22, с.265]. Например, в случае с кредитной политикой должна быть обеспечена своевременное хеджирование рисков роста процентных ставок по заключенным кре­дитным договорам.

Денежные средства предприятия являются наибо­лее ликвидным активом предприятия, позволяющим в любой момент погасить задолженность предприятия, оплатить налоги или извлечь до от размещения средств на депозите или от спекуляций с ценными бумагами. Поэтому политика управления свободным остатком де­нежных средств предприятия является одной из важных составляющей финансовой стратегии. В данной по­литики должен быть определен минимальный остаток денежных средств на расчетном счете предприятия для удовлетворения наиболее срочных платежей, а также определены способы размещения свободных денежных средств в доходных операциях – депозиты, инвестиции в ценные бумаги, спекуляция и т. д. Успешное управление остатком денежных средств позволит создать дополни­тельный доход и обеспечить предприятие свободными денежными средствами для обеспечения срочных пла­тежей [23, с. 521].

Взаимодействуя между собой элементы финансовой стратегии, обеспечивают выполнение ее цели. В целом они образуют структуру финансовой стратегии S кото­рая определяется элементами M и отношениям между элементами R, S=(M;R) [24, с.18]. Набор элементов и отношений между ними определяется целью функционирования финансового механизма, которая может быть различна для различных уровней финансового механизма.

---

При этом цель финансовой стратегии обычно совпа­дает с целью деятельности организации и достигается за счет решения поставленных перед финансовой страте­гией задач.

Определение цели деятельности организации явля­ется дискуссионным и определяется по-разному различ­ными авторами.

Рассмотрим общепринятые подходы к определению цели деятельности организации.

1.Максимизация прибыли (Maximization Profit);

2.Гармонизация конфликтующих целей различных групп юридических и физических лиц, имеющих непо­средственное отношение к данному предприятию;

3.Максимизация добавленной стоимости (Economic Value Added Maximization);

4.Максимизация стоимости предприятия (Firm Wealth Maximization).

Данные подходы к определению цели деятельности организации говорят о том, что наи­более важной является цель максимизации стоимости организации.

С точки зрения собственников предприятия макси­мизация стоимости предприятия является также основ­ной целью. Благосостояние собственников предприятия может увеличиваться за счет выплаты предприятием дивидендов и/или увеличения стоимости вложенного в предприятия капитала [24, с.20].

Выплата дивидендов - это краткосрочный процесс, который происходит один раз в год. При этом увеличи­вая прибыль, необходимую для выплаты дивидендов, можно упустить стратегическую перспективу, при­няв решение о выплате дивидендов в ущерб развитию стратегии предприятия. Выплата дивидендов приводит к оттоку денежных средств предприятия, снижая лик­видность предприятия и может привести к финансовым проблемам в случае несогласованности дивидендных выплат с текущими и стратегическими потребностями предприятия [25, с.217].

Доход в виде дивидендов обычно составляют очень незначительную сумму, тогда как рост стоимости пред­приятия увеличивает вложенный акционерами капитал несколько раз.

Мероприятия происходит при достижении очень широкого спек­тра целей, которые включают в себя:

a. рост прибыльности предприятия и стабильность выплаты дивидендов (доходов) акционеров;

b. оптимизация затрат;

c. рост доли рынка, увеличение темпов роста продаж;

d. улучшение показателей оборачиваемости капита­ла, ликвидности, платежеспособности предприятия;

e. развитая и эффективная политика в области персо­нала предприятия;

f. эффективная политика мотивации менеджеров предприятия;

g. эффективная экологическая политика;

h. эффективная антикорупционная политика.

Следовательно, критерий «увеличение стоимости предприятия» можно использовать в качестве оценки эффективности деятельности предприятия и его финан­совой стратегии [26, с. 104]. Выбор определен следующими аргу­ментами:

---

- рост капитализации отвечает ожиданиям собствен­ников (акционеров) – главных субъектов в системе эко­номических интересов и соответствует принципиаль­ным интересам стейкхолдеров;

- положительная динамика показателя характеризует не только рост финансового потенциала, но и отражает факт внешнего признания наличия нематериальных ак­тивов, превращающихся в решающий фактор инноваци­онного развития организации в долгосрочной перспек­тиве;

- показатель интегрирует в единый комплекс различ­ные цели и задачи отдельных структурных подразделе­ний и функциональных служб организации, позволяя обеспечить единую направленность и координацию их действий, обеспечивая эффективность предприятия и мо­жет являться целью финансовой стратегии предприятия.

Таким образом, стоимость предприятия является обобщающим показателем, объединяющим в себе раз­личные задачи деятельности предприятия (увеличение прибыли, гармонизация отношений и пр.) который мо­жет использоваться для оценки эффективности финан­совой стратегии предприятия.

2. Краткий финансовый анализ ТОО «Арай холдинг» и пути его улучшения

2.1. Общая характеристика ТОО «Арай Холдинг»

Компания «Арай Холдинг» одна из признанных лидеров пищевой индустрии Казахстана. Была основана и работает на рынке Казахстана с 1991 года.

Сегодня «Арай» – это крупный многопрофильный агропромышленный Холдинг, специализирующийся на выращивании и переработке сельскохозяйственной продукции, производстве и реализации качественных товаров народного потребления и услуг.

На предприятиях компании трудятся свыше 3 000 человек.

Структура компании «Арай – Холдинг» - это замкнутый цикл безотходного производства на компактной территории.

В состав Холдинга входят одиннадцать ТОО:

•ТОО «Алтын Омир» - производство спирта, ликеро-водочной продукции, пива, минеральной воды, безалкогольных напитков, углекислоты, хлебобулочных изделий; оптово-розничная торговля; оказание автотранспортных и спортивно-оздоровительных услуг

•ТОО «Сарыагаш» - растениеводство (производство пшеницы мягких и твердых сортов, семеноводство); животноводство (мясо-молочное направление, голштинская чёрно-пёстрая порода). Имеет статус «Племенного хозяйства» в растениеводстве и животноводстве.

---

•ТОО «Крымское» - племенное животноводство (казахская белоголовая порода мясного направления), имеет статус «Племенного завода», растениеводство (производство пшеницы мягких и твердых сортов)

•ТОО «Баталинское» - племенное животноводство (симментальская порода молочно-мясного направления), имеет статус «Племенного хозяйства»; растениеводство (производство пшеницы мягких и твердых сортов).

•ТОО «Ольшанское» - растениеводство (производство пшеницы мягких и твердых сортов); животноводство мясо-молочного направления.

•ТОО «Чандак» - производство сельскохозяйственной продукции: пшеницы твёрдых и мягких сортов.

•ТОО «ХПП Перелески» - приемка, хранение и подработка зерна

•ТОО «Лисаковскрудстрой» - строительно-монтажные работы

•ТОО «Агрофирма «Олимп» - производство сельскохозяйственной продукции: пшеницы твёрдых и мягких сортов.

•ТОО «Алау ТВ» - Масс-Медиа – информационные услуги

2.2. SWOT-анализ предприятия ТОО «Арай – Холдинг»

SWOT-анализ представляет собой метод стратегического планирования, заключающийся в исследовании факторов внутренней и внешней среды компании и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы). Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом).

Рассмотрим сильные стороны фирмы, те особенности, благодаря которым ТОО «Арай – Холдинг» может успешно работать на рынке (таблица 1).

Таблица 1 - Матрица SWOT-анализа факторов деятельности

Сильные стороны	Слабые стороны
Стабильная репутация предприятия на рынке. Производство качественной продукции - Диверсификация деятельности и выход на новые рынки Мощная производственно-техническая база Удовлетворенность клиентов; Высокий уровень сервиса. Ориентация на потребителя Надежная и проверенная сеть поставщиков. Высокая квалификация персонала. Заинтересованность сотрудников в развитии предприятия	Отсутствие стратегии управления. Мало оборотных средств; Конкуренция Высокая себестоимость продукции. Низкий уровень использования производственной мощности. Изношенность производственного оборудования. Узкий ассортимент выпускаемой продукции, работ, услуг. Нестабильная ценовая политика
Многолетний опыт работы Льготные условия поставок; Наличие производственных площадей - Государственная поддержка отрасли. -Ослабление таможенного законодательства. Рост спроса, в связи с санкциями Диверсификация выпускаемой продукции. Появление новых технологий. Доступность ресурсов. Рост уровня доходов населения.	Слабо организована работа службы маркетинга Высокая активность конкурентов. Рост курса валют Высокие затраты по содержанию непроизводственной сферы.

---

Сопоставим полученные факторы для выделения возможных частных стратегий и их последующего анализа.

 конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей (S-O)

 конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (W-T)

 узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей (W-O)

 безопасность и защита. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для нивелирования угроз (S-T).

Анализируя данные SWOT-матрицы, состояние ТОО «Арай – Холдинг» можно оценить как среднее, так как имеется сочетание благоприятных возможностей при существующих опасностях, значительное влияние внешних угроз, сильные стороны уравновешиваются слабыми, что снижает вероятность максимального использования благоприятных возможностей.

Необходимо отметить, что для успешного анализа факторов деятельности предприятия методом SWOT важно не только выявить угрозы и возможности, но и оценить их с точки влияния и важности на стратегию управления предприятия.

Таблица 2 - Выбор стратегий по матрице SWOT-анализа

«Сила и возможности» (СИВ)	«Сила и угрозы» (СИУ)
Стратегия: использование сильных сторон предприятия для максимизации возможностей внешней среды; использование возможностей рынка для максимизации полезности сильных сторон предприятия. Экономические методы реализации стратегии: выход на новые международные и внутренние рынки сбыта продукции; увеличение объема производства основного вида продукции; расширение ассортимента выпускаемой продукции.	Стратегия: использование преимуществ предприятия для преодоления угрозы и рисков внешней среды. Экономические методы реализации стратегии: тесная работа с потенциальными заказчиками (потребителями); перезаключение договоров с целью устранения влияния на экономику предприятия неблагоприятного изменения валютного курса.
«Слабые стороны и возможности» (СЛВ)	«Слабые стороны и угрозы» (СЛУ)
Стратегия: использование появившихся возможностей для нивелирования слабых сторон внутренней среды предприятия. Экономические методы реализации стратегии: - наращивание объемов производства и расширение ассортимента выпускаемой продукции.	Стратегия: предотвращение наиболее существенных угроз и укрепление слабых позиций внутренней среды предприятия. Экономические методы реализации стратегии: снижение конечной себестоимости продукции; сокращение расходов на содержание непроизводственной сферы;
«Слабые стороны и возможности» (СЛВ)	«Слабые стороны и угрозы» (СЛУ)
снижение кооперационных рисков при сотрудничестве с постоянным кругом поставщиков; привлечение дополнительных финансовых ресурсов путем заключения договоров, предусматривающих поэтапную оплату продукции (рассрочка)	- проведение конкурсных тендеров; - применение методов нивелирования угроз внешней среды, применяемых на поле СЛВ и СИУ

---