Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы ( ПОНЯТИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ ).pdf

Второй подход к осуществлению стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей сфере. Это приводит к тому, что потребители выбирают продукцию данного предприятия, даже если цена и достаточно высокая. Организации, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения научных разработок, иметь отличную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к контролю и установке определенного сегмента рынка и концентрации усилий организации на выбранном рыночном сегменте. В этом случае организация до конца выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае предприятие может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако обязательным для проведения стратегии третьего типа является организация должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее популярные, показанные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными.[3] Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

1) продукт;

2) рынок;

3) отрасль;

4)положение фирмы внутри отрасли;

5) технология.

Каждый из этих пяти пунктов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.

Что касается рынка, то организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой организация делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном организацией рынке.[3]

Коммерческая и бюджетная политики. Исследование кадровой политики бюджетных учреждений позволило выявить серьезное противоречие во взглядах руководителей на кадровую политику и процесс управления персоналом. С одной стороны, признание значимости человеческих ресурсов организации и наличия кадровой политики в своем учреждении, в четком понимании ее основных целей и связи со стратегическим развитием организации, в высокой оценке существующей системы работы с персоналом как реального уровня кадровой политики, а с другой, в неспособности четко определить содержательные составляющие кадровой политики по основным направлениям кадровой работы бюджетных учреждений.

Объяснение этому противоречию можно найти в тех ценностных установках руководителей, которые формируют идейную основу кадровой политики, и в уровне их социально - психологических компетенций. Так, руководители признают желание человека трудиться, но при этом считают его безынициативным и стремящимся к подчинению, что с полным основанием позволяет видеть в сотруднике пассивную сторону управленческих отношений.

Такая установка предполагает перенесение внимания на управленца и качество его деятельности. Однако, управленческая культура не входит в число факторов, влияющих на повышение эффективности работы коллектива бюджетного учреждения, на качество работы отдельного сотрудника и объясняющих проблемы сегодняшнего состояния деятельности бюджетного учреждения.

Низкий уровень управленческой культуры проявляет себя во взглядах руководителей на отдельные стороны кадровой политики, межличностные отношения которые не соответствуют объективным задачам деятельности бюджетного учреждения. Преодоление этой ситуации видится в представлениях руководителей относительно факторов, определяющих качество их собственной работы. В основном, они имеют социально - психологическую природу.

Качество кадровой работы в бюджетном учреждении позволяет говорить о том, что тезис о персонале как основном стратегическом ресурсе современной организации, поддержанный руководителями бюджетных учреждений, не находит в наше время своей практической реализации. Это проявляется в том, что кадровая работа организации отличается бессистемностью и слабой подчиненностью целевым задачам управления.

В процессе анализа характеристики кадровой работы можно сказать, что в современных бюджетных учреждениях доминирует кассивная кадровая политика, которая в отсутствии выраженной программы деятельности кадров сводится к ликвидации неудовлетворительных результатов.

Кадровая работа в организации осуществляется не только функциональными специалистами, в чьи должностные обязанности входит работа с персоналом, но и теми специалистами, чья должность напрямую не связана с процессом управления персоналом. Эффективность деятельности функциональных специалистов зависит от уровня их профессиональной культуры, проявляющейся в понимании содержательных основ кадровой политики, умении их реализовать и применять на практике с использованием соответствующих технологий.

Повышение качества кадровой работы в бюджетных учреждениях связано с повышением профессиональной культуры специалистов, которые имеют позитивные установки на повышение уровня своей профессиональной культуры.

Из вышеперечисленных различий кадровой политики коммерческой и бюджетной организации можно сделать соответствующие выводы, основные и самые весомые различия, особенно в плане мотивации персонала, философии организации, типа власти и стиля управления. Также имеются и схожие черты, это адаптация персонала и функции службы управления

При разработке кадровой стратегии в бюджетной организации оценивается как влияние внешней среды, так и внутренняя корпоративная культура организации. Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий организации, так или иначе, связана именно с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

Отражением кадровой стратегии организации является бюджет расходов на персонал, а также практики, политики и процедуры организации. При проведении кадрового аудита, и аудита кадровой политики и стратегии неизбежно возникает проблема консолидации расходов на персонал. В этом случае формируется бюджет кадровой службы как консолидированный кадровый бюджет. [12]

Рассмотрим вопрос бюджетирования расходов на персонал. В зависимости от принятой в организации практики бюджет расходов на персонал сосредоточен в отделе по работе с персоналом и частично распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а также частично фиксируется в отделе по работе с персоналом.

Его основными статьями являются следующие расходы:

- Расходы на постоянную заработную плату сотрудников предприятия.

- Расходы на переменную заработную плату сотрудников (премии, и т. д.).

- Расходы на обучение и развитие персонала организации.

- Расходы на подбор персонала.

- Корпоративные мероприятия, подарки, культурно массовые мероприятия и т.д.

- Непредвиденные расходы.

Если рассматривать все процессы, которые входят в функцию руководства кадрами в преприятии вольно или невольно мы делаем вывод, что все они – только системные, т.е. базируются на стратегии развития предприятия, и, конечно, которое является отражением кадровой политики бюджетной организации.

Системный подход в развитии организации, кадровая стратегия, как впрочем, и другие функциональные стратегии базируются на стратегии развития организации в целом. Стратегия развития организации продвигается на уровень функциональных стратегий и далее на оперативный уровень управления. Из этого можно сделать вывод что, организация в целом работает на достижение определенных понятных целей, которые едины для стратегического, и оперативного уровня управления. Более того, в этом случае, кадровые политики и процедуры являются именно инструментом управления, а не существуют сами по себе, оторвано от реальной жизни. При формулировании кадровой стратегии, как и любой функциональной стратегии в этом случае достаточно эффективным может быть метод сбалансированных показателей [2].

2.5.Стратегическое распределение функций

Можно сказать, что главный выбор -это между инсорсингом, аутсорсингом и сетевым распределением функций.

Инсорсинг – это основа осуществления бизнеса, предполагающий изучение и обогащение внутренних и внешних ресурсов для реализации нормального хода одного производственного процесса внутри организации, при которых все необходимые назначения организацией выполняются самостоятельно.

Инсорсинг уменьшает партнерство. Функция инсорсинга восходит к естественному хозяйству и стремится уменьшить трансакционные издержки, т.е. издержки, которые связаны с собственно рыночным ведением хозяйства: издержки по предварительному изучению конъюнктуры рынка, заключению хозяйственных договоров, привлечению инвестиций, обеспечению нормального хода процесса подготовки и осуществления производства, сбыта готовой продукции, ведению конкурентной борьбы и т.д.

Инсорсингом нередко именуют процесс создания собственных автономных структурных единиц, оказывающих специализированные услуги как подразделениям предприятия, так и внешним контрагентам. При реализации инсорсинга отбирают стандартные, общие для нескольких подразделений оперативные процессы и поручают выполнять их автономному центру совместного обслуживания. Чаще всего инсорсинг применяют для процессов, связанных с финансами (обработка затрат, начисление заработной платы), трудовыми ресурсами (ведение трудовых записей работников, тренинги) и информационными системами.

Аутсорсинг - основа ведения бизнеса, предполагающий передачу организацией своих ресурсов (причем не только финансовых, но и технико-технологических, а иногда даже кадровых и др.) другим предприятиям для более эффективного осуществления последними ряда функций, не являющихся профильными для предприятия, но осуществление которых нужна ей для достижения определенных целей. Это производство существует благодаря многим субподрядам.

Распространение аутсорсинга дает возможность эффективно существовать так называемым оболочечным корпорациям (hollow corporations), в которых непосредственно производства нет; оно передается другим предприятиям на условиях субподряда, а внутри корпорации сохраняются центральные для любого бизнеса функции: стратегическое планирование, управление финансовыми потоками, маркетинг и частично НИОКР. Примером такой корпорации может служить известная японская фирма Casio, которая не имеет собственной производственной базы. Она размещает заказы на субконтрактной основе, непосредственно занимается только маркетингом и НИОКР, представляя собой крупную сеть по размещению заказов и сбыту.

Оболочечные корпорации часто занимаются самым сложным в любом бизнесе: стратегическими и концептуальными основами деятельности, разработкой продукции и координацией процессов НИОКР, производства, распределения, продаж и финансирования. Основными функциями этих организаций становятся создание продукта, системная интеграция, логистика, маркетинг, сбыт и обслуживание. Приверженцы этого способа организации современного производства говорят в шутку: "Отдайте все на контракт, оставьте без контракта только свою душу".

Одно из ключевых современных направлений организационного развития и перераспределения функций - развитие от инсорсинга к аутсорсингу и сетевым организационным структурам.

Под сетевой организацией понимается тип организации, структура которой представляет собой свободно связанную, гибкую, горизонтально организованную сеть равноправных, разных по своим ролям и функциям, независимых партнеров, взаимно заинтересованных в получении дополнительных существенных конкурентных преимуществ благодаря использованию сети. Такие структуры возникают и распространяются в первую очередь в сферах коммуникаций, информационной деятельности, рыночных трансакций, консультирования и розничной торговли.