Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы ( ПОНЯТИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ ).pdf

В предприятиях, организованных по сетевому принципу, действуют особые, часто не похожие на традиционные, факторы успеха. Для этих предприятий важно не столько владеть традиционными ресурсами, сколько иметь свободный и эффективный доступ к новым ресурсам - идеям и информации. Для них важны не столько жесткий контроль и исполнительность, сколько участие персонала в выработке решений и гибкий контроль. Существенным фактором становится не концентрация и централизация непосредственного производства, а организация эффективного сетевого взаимодействия между всеми участниками производственного процесса.[14]

Поэтапное внедрение стратегической модели. Включение обучающей модели стратегии в процесс стратегического планирования и управления, следуя логике «кривой обучения», должно проходить постепенно, по ступеням. На первом этапе осуществляется концепция, и на ее основе — общая корпоративная стратегия, имеющая экономическое содержание[6, с.416]. В ее составе будет присутствовать портфельная стратегия и конкурентная стратегия. Портфельная раскроет будущий продуктовый набор с сопровождающими характеристиками: границы рынка, потребители, технологии, вектор роста, конкурентное преимущество, синергизм, стратегическая гибкость. Конкурентная стратегия определит скорость роста, дифференциацию рынка, дифференциацию товаров и факторы успеха в каждом направлении, а также будущую конкурентную позицию предприятия.

Видением обучающей модели, на первом этапе будут достигнуты следующие результаты:

формируется представление о стратегии предприятия и технологии ее разработки;

при помощи оценочно-обучающих методов и моделей диагностируются «стратегические» способности каждого участника, его будущее поведение;

диагностика позволяет выработать и применить методы управления изменениями и преодоления возможного им сопротивления;

в результате формируется работоспособный коллектив (группы), способный предлагать и внедрять стратегические изменения;

повышается потенциал и гибкость предприятия за счет нахождения новых внешних (потребителей, рынков) и внутренних возможностей;

происходит перераспределение ресурсов и усилий на наиболее привлекательные производственно-товарные направления;

повышается качество принятия управленческих решений, что ведет к снижению проблем в работе предприятия;

весь производственно-управленческий коллектив сплачивается на выполнение стратегических целей и задач;

постепенно вырабатывается стратегическое мышление, соответствующая корпоративная культура;

повышается имидж и привлекательность предприятия;

предприятие достигает желаемого состояния, растут экономические и финансовые показатели.

На втором этапе предполагается расширить «стратегическую» деятельность предприятия до разработки стратегического плана, основное содержание которого дано нами ранее. Стратегическая модель по-прежнему носит экономический характер, но с элементами обучающей модели стратегии. На наш взгляд, эта модель может получить самое широкое распространение в практике работы российских предприятий в ближайшее десятилетие. Об этом можно судить по рассмотренному нами предприятию, где уровень общего менеджмента относительно развит, но знание стратегической модели сравнимо со «здравым смыслом». Стратегия управления персоналом занимает подчиненное положение по отношению к общей корпоративной стратегии.

Предполагаются следующие итоги этапа теории обучения:

Развитие навыков разработки стратегии в основных сторонах деятельности организации: инновации, персонал, техническая база, финансы и т.д.

Происходит интеграция и согласование этих аспектов на уровне стратегических решений, в группах, командах;

появляется организационно-управленческий механизм систематизированного, периодического пересмотра и корректировки стратегий;

стратегическое мышление становится устойчивой, необратимой формой мотивации и действий персонала;

в процесс стратегического управления вовлекаются функциональные группы управленческого персонала;

происходят дальнейшие позитивные изменения в культуре, имидже, привлекательности предприятия, его потенциала и финансово-экономических результатах;

создаются условия для внедрения наиболее прогрессивной и эффективной обучающей стратегической модели.

Во время третьего шага идет завершение разработки стратегической модели на основе теории обучения и профессионализма.

Стратегия управления персоналом принимает завершающий характер и становится определяющей (доминирующей) стратегией предприятия — общей корпоративной стратегией. Экономическое содержание стратегии меняется на организационно-управленческое. Такая модель может быть наиболее успешной для государственных или смешанных предприятий, или частных, но со значительной долей государственного или внешнего регулирования: наличие государственных заказов, участие в крупном холдинге... Названные формы существенно ограничивают выбор товарных направлений (при обычной экономической стратегии), и предприятие вынуждено сменить содержание стратегии с экономического на организационно-управленческое. Такие условия характерны и для нашего исследуемого предприятия. Для предприятий описанного типа эта модель, видимо, будет завершающей, а развитие пойдет по пути ее усовершенствования.

Результаты внедрения модели предполагаются следующие:

меняется направленность стратегических решений и их объектов с производственно-экономической сферы на сферу управления персоналом;

экономические цели меняются на цели достижения нужной компетенции персонала;

залогом успеха и развития компетенций становится непрерывное двухуровневое обучение работников всех категорий;

постоянно нарабатывается стратегический опыт и совершенствуется стратегическое планирование;

предприятие принимает все более рискованные, но обоснованные и эффективные решения;

для повышения гибкости и удовлетворения потребностей развития постоянно имеется набор «запасных» вариантов диверсификации и развития;

центр внимания руководства и управления перемещается с анализа внешней среды на поиск внутренних возможностей развития и использования компетенции персонала;

снижаются контрольные функции и соответствующие затраты, так как их эффективность контролирует сама система управления;

внешние проблемы с конкурентами, клиентами и поставщиками сводятся к минимуму за счет авторитета предприятия и реального управления своим окружением;

одновременно снижаются многие внутренние производственные, технические, финансовые, социальные и другие проблемы за счет более качественного исполнения функций;

усиливается роль творческих проблем «человеческого» характера: развитие творчества, мотивация труда, принятие трудовых решений, оппонирование вариантов, отбор и экспертиза идей, межличностные отношения и т. д.;

каждый работник трудится «в удовольствие», получая достойное вознаграждение;

достигается оптимальная экономическая эффективность;

предприятие становится центром компетенции, обмена и распространения опыта.

Завершая хронологию моделей стратегического управления, следует назвать и последнюю, более высокого уровня модель инновационного типа. Условия применения и технология ее разработки кратко описаны нами в [7]. Краткий литературный обзор подходов к управлению персоналом организации выявил многообразие и в основном несовершенство этих методик в свете наиболее распространенных взглядов на стратегические процессы.

Среди последних, наибольшее внимание исследователей привлекает «обучающая модель стратегии», наиболее близкая сфера к объекту исследования — персоналу предприятия. Однако недостаток материала о возможной формализации процесса образования выдвигает задачу интеграции обучающей модели в более формализованный процесс стратегического анализа, по методике И. Ансоффа. В работе продемонстрированы возможности этой интеграции преимущественно на процессе введения и осуществления стратегии. Рассказанные далее выводы и предложения практического исследования, выполненные авторами на одном из «серьезных» предприятий г. Кирова, позволили авторам предпочесть поэтапный процесс внедрения интегрированной модели на предприятии. Эти предпочтения могут быть распространены, на наш взгляд, на многие российские предприятия.

Глава 3: ОРГАНИЗАЦИЯ И ПЕРСОНАЛ

3.1.Структура организации

Рисунок 1: «Структура организации»

Миссия организации, выработка стратегии и средств ее реализации

Рисунок 2: «Миссия организации, выработка стратегии»

3.2. Создание стратегии системы обучения и развития персонал

Учебные способы реализовывются для создания компетентной, преданной предприятии коллективу, улучшение отдачи от труда каждого сотрудника. Такое способствует разрешить проблему кадровой «текучки», сократить расходы на обучение новых кадров. Увеличивается производительность труда и заработок компании. Развитие полезно и кадрам. Оно способствует выявлению скрытых возможностей и созданию хорошей карьеры, а также быстрому приспособлению к новейшим условиям бизнеса, ка также технологиям, которые стремительно изменяются.

Развитие кадров на предприятии — это не одноразовое мероприятие, а постоянное «прокачивание» деловых и личностных качеств кадров. В пределах этой работы HR-менеджеры выполняют комплекс действий. Коротко расскажем о главных. Выработка стратегии развития персонала На стадии разработки стратегии руководитель должен определить, каких результатов он хочет добиться от сотрудников, какие профессиональные и личные качества нужно развивать.

Главнейшей составляющей частью развития персонала является планирование карьеры. В этом заинтересована как компания , так и работник. Движение вверх по карьерной лестнице, хорошая перспектива, реалистичный план продвижения порождает удовлетворенность свей работой и как итог-повышение эффективности труда. Если карьерный рост — это движение вверх по служебной лестнице, то ротацию можно сравнить с перемещением в одной плоскости. Работник переходит на новую должность, оставаясь на прежней ступени иерархии. В структуре управления развитием персонала ротация кадров помогает: создавать кадровый резерв (специалист, умеющий выполнять разные функции, при необходимости сможет заменить коллегу); быстро адаптировать сотрудников; нивелировать конфликтные ситуации и т. д. Работа с кадровым резервом Кадровый резерв — это сотрудники, которые при возникновении срочной потребности смогут занять новые должности без предварительного обучения. Например, при увольнении руководителя отдела ему на смену быстро придет подготовленный специалист. Для экономии времени и денег для обучения работников компании и роста профессионального уровня персонала и создается кадровый резерв. Когда принимают нового сотрудника в компанию, то HR-менеджер обязан помочь новичку адаптироваться к новой обстановке и ввести его в курс дела. Чем быстрее и комфортнее протекает этот процесс, тем выше профессиональная отдача, меньше процент «текучки», ниже затраты на подбор и подготовку новых кадров. Формирование корпоративной культуры Различные совокупности поведения в организации имеют большое влияние на образ организации, а благоприятный психологический климат в компании определяется тем, как относится персонал к своей работе. Ее формирование включает в себя: разработку правил поведения для сотрудников; прописывание миссии и ценностей; создание бренда; мероприятия по сплочению коллектива (тимбилдинг) и т. д. Методики развития персонала можно условно разделить на директивные, интерактивные и личностные. Директивные методы В основе директивных методов — взаимодействие обучаемого с наставником, инструктором, преподавателем, тренером. Обучение ведется в очной форме. Отдельно нужно сказать о таком директивном методе, как лекция. Чем хорош этот метод? Хорош тем, что можно единовременно проводить обучение сотни человек и при всем этом идет минимальная обратная связь, т.е, односторонняя передача знаний. Следующий директивный метод - Семинары. В этом методе отличие от лекции в том, что наблюдается повышенная активность слушателей. В основе практических занятий стоят элементы мозгового штурма, экономической игры и т.д. Следующий интересный метод, традиционный. Наставничество. При этом методе молодому специалисту передает свои знания более опытный работник. Метод - инструктаж. Этот метод имеет нечто общее с методикой наставничества, так как работники обучаются без отрыва от своей работы. Новичку проводится инструктаж и введение в курс работы. Этим всем занимается инструктор. Не менее интересный метод -тренинги. С помощью них происходит развитие некоего опыта в сфере ведения переговоров, повышении эффективности продаж и тд. На данный момент в России начала внедряться новая методика по быстрому приобретению нового опыта. Методика называется Секондмент. Это профессиональное развитие работников проходит в стажировке в другой фирме или в другом подразделении организации. Отдельно нужно выделить интерактивные методы. Основную, главную роль играют технические возможности: видеоуроки, вебинары, дистанционное обучение, онлайн - конференции. Все это помогает персоналу в обучении в любое время и в любом месте. Некоторые методики можно использовать без привлечения тренеров и специалистов. Именно интерактивные методы, а если точнее видеоформат, это лучший способ для получения и запоминания знаний, информации. Личностные методы Личностные методы основаны на самообучении персонала. Здесь на первый план выходит задача мотивации. HR-специалисты должны руководить и контролировать сотрудников и не допускать их самостоятельное обучение, результат которого может не отвечать требованиям компании. Практикуются разные способы повышения мотивации: «круглые столы», регулярное обсуждение полученного опыта всем коллективом и др. Необходимо, чтобы сотрудник четко осознавал все плюсы самостоятельного образования. По сути, ротация также представляет собой самообучение. Инструменты развития сотрудников Каждой группе методов свойственны особые инструменты развития персонала. Их много, но мы остановимся только на самых востребованных и действенных решениях. Именно они чаще всего применяются специалистами HR-отделов. Регламент Корпоративный регламент — это устав предприятия, документ, в котором прописаны правила поведения сотрудников на рабочем месте, нормы их взаимоотношений с коллегами, руководством и клиентами. В системе управления развитием персонала регламент решает следующие задачи: формирование корпоративной культуры, утверждение ценностей компании, ее целей и миссии; сохранение дисциплины в организации; помощь в адаптации новичкам. Корпоративный портал Корпоративные порталы создаются для того, чтобы облегчить обмен информацией внутри компании, автоматизировать некоторые рабочие процессы. Их функционал включает: хранение корпоративных данных и управление ими; быстрый поиск нужной информации; публикацию новостей, объявлений, оповещений. С точки зрения развития персонала предприятия корпоративный портал решает несколько задач: помогает сотрудникам в адаптации (благодаря быстрому ориентированию в рабочей обстановке, удобному поиску нужных данных); дает возможности для самообучения; способствует распространению корпоративной культуры; облегчает HR-менеджерам процессы сбора и анализа сведений о сотрудниках. Но реальность большинства компаний такова, что функционал корпоративных порталов используется не более чем на 15–20%[15]. Причина, вероятно, в том, что этот инструмент недостаточно интерактивен, не в состоянии обеспечить полноценную обратную связь и подсознательно связывается с сугубо рабочим функционалом. Корпоративная социальная сеть В отличие от портала, корпоративная соцсеть предназначена прежде всего для общения. Она ориентирована на рядовых сотрудников и эффективно решает их проблемы, поэтому ее посещаемость гораздо выше[11]. Функционал инструмента объединяет возможности обычных соцсетей и корпоративного портала: персональные страницы пользователей; база контактов, где хранится информация о каждом сотруднике; самостоятельная публикация контента; широкие возможности для общения и обмена информацией (форумы, чаты, комментарии к записям); создание и ведение тематических групп; новостные ленты; напоминания и оповещения и т. д. Благодаря всему этому корпоративная соцсеть превращается в мощный инструмент управления «человеческими ресурсами». С этой точки зрения она: повышает лояльность персонала к компании (сотрудники, активно участвующие в жизни организации, демонстрируют большую вовлеченность); формирует корпоративную культуру и доносит ее принципы до каждого члена коллектива; способствует командообразованию; помогает новичкам быстро адаптироваться; стимулирует сотрудников к получению знаний и облегчает процесс обучения (за счет многообразия источников информации, быстрого доступа к ним, а также благодаря оперативной обратной связи с коллегами); дает возможности для профессионального и личностного роста (например, в процессе совместного обсуждения бизнес-задач); предоставляет HR-менеджеру богатый материал для планирования развития персонала, анализа деловых и личных качеств сотрудников, оценки психологического климата в компании. Успешное ведение бизнеса немыслимо без грамотной стратегии развития персонала. Совершенствование профессионального уровня и личностных качеств сотрудников требует применения современных методов и инструментов. Одно из эффективных решений в управлении «человеческим капиталом» — корпоративная социальная сеть[1].

Проверка стратегии:

1. В самом деле соответствует корпоративной стратегии, интегрирована с другими функциональными стратегиями, помогает достичь предприятию и каждой ее функциональной единицы своей стратегии

2. Осуществляет ожидания и потребности каждой из заинтересованных сторон

Эта ступень дает возможность не только еще раз убедиться в соответствии созданной стратегии обучения и развития стратегии компании и ее подразделений, но ответить на вопрос «КАК?»: как разработанная стратегия поможет компании достичь ее целей. Конкретно, эта ступень помогает оценить эффективность стратегии: если бизнес стратегия будет достигнута, то стратегия обучения и развития была эффективна.

Реализация стратегии: организация и контроль исполнения стратегии. Оценка стратегии.

На какой бы период (долгосрочный или краткосрочный) не создавалась ваша стратегия, она требует промежуточной оценки ее выполнения, эффективности и корректировки, если это необходимо. Регулярная (например, раз в год) оценка стратегии СКО — важный этап. Он позволит понять, что удалось, а что нет, какие факторы помогали \ мешали реализации стратегии. «Работа над ошибками» поможет в новом цикле формирования стратегии[9, с.150].

Заключение

Вначале курсовой работы, я рассмотрел понятие стратегического управления в организации, ступени развития стратегического управления, структуру стратегического управления

Здесь рассмотрена неразрывная связь стратегического управления организацией и стратегического управления персоналом

В конце курсового проекта я рассмотрел: структуру организации, основной состав организации, миссию организации, выработку стратегии и средств ее реализации, так же изобразил схема стратегии обучения и развития персоналом.

Исследование кадровой политики бюджетных учреждений позволило выявить серьезное противоречие во взглядах руководителей на кадровую политику и процесс управления персоналом. Низкий уровень управленческой культуры проявляет себя во взглядах руководителей на отдельные стороны кадровой политики, межличностные отношения которые не соответствуют объективным задачам деятельности бюджетного учреждения. Преодоление этой ситуации видится в представлениях руководителей относительно факторов, определяющих качество их собственной работы. В основном, они имеют социально - психологическую природу.