Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы ( ПОНЯТИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ ).pdf

Для того, чтобы осуществить и реализовать кадровую стратегию обычно советуют разработать рабочий коллектив по различным направлениям отдельно: обеспечить организацию кадрами, развитие трудовых навыков, осуществление и реализация трудового потенциала.

Когда рарабатывается кадровая стратегия необходимо учитывать достигнутый и сложившийся уровень по всем отмеченным категориям и в совокупности анализов внешней и внутренней среды предприятия и факторов, которые влияют на их реконструкцию, а также в связи со стратегией в целом необходимо определить тот уровень, достижение которого может позволить осуществить стратегию предприятия. Также, задача создания необходимой стратегии руководства кадрами может быть такой сложной в связи с дефицитом денежных, материальных и интеллектуальных средств, уровня компетентности управляющих и кадров, что позволит возникнуть необходимости установки приоритетов выбора нужных направлений и стратегий руководства кадрами. В связи с этим, главными критериями выбора стратегии могут быть объемы выданных для осуществления материалов, временные ограничения, имеющиеся достаточно компетентного уровня кадров и некоторые другие.

Цели, стратегии, задачи по управлению должны быть тщательно и вовремя доведены до всех работников предприятия. Ступень нововведения стратегии включает: осуществление плана введения кадровой стратегии; осуществление стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Введение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом, разработанным по следующей форме:

План внедрения кадровой стратегии

Цель внедрения кадровой стратегии

Срок реализации стратегии

Средства реализации стратегии

Затраты ресурсов

Ответственные исполнители

Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо информировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых предполагает выбранная стратегия.

На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с организационной культурой; качество и состав применяемых методов управления персоналом.

В зависимости от принятой в компании практики бюджет расходов на персонал может быть полностью сосредоточен в отделе по работе с персоналом, может частично быть распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а частично фиксироваться в отделе по работе с персоналом. Как правило, его основными статьями являются следующие:

Затраты на постоянную заработную плату работников компании

Затраты на переменную заработную плату работников (премии, бонусы).

Затраты на обучение и развитие работников

Затраты на подбор работников

Корпоративные мероприятия, подарки и т.д.

Непредвиденные затраты

Оценка бюджетных затрат на кадры полностью показывает направление фокуса кадровой стратегии. Сортировка бюджетных средств полностью не только отражает фокус кадровой стратегии, но также и фиксирует приоритетность того или иного направления развития. При прохождении кадрового аудита, осмотр и анализ расходов на персонал является одним из важнейших направлений. Как правило, несоответствие между определенной стратегией и заявленным сортировкой финансовых расходов является самым большим препятствием для пробуксовки осуществления стратегии. В этом случае происходит определенное взаимоисключающее взаимодействие между консолидаций расходов в регулярном менеджменте и разбивке по подразделениям затрат на персонал.[7, с.178]

Особенности стратегического управления. Возможности стратегического управления не безграничны. Есть много ограничений на использование стратегического управления, которые показывают, что и этот тип управления, как и все другие, не всегда подходит для любых ситуаций и любых задач.

1)Стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении толкование желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее комплекс качественных желаний к тому, в каком состоянии должно находиться предприятие в будущем, какое место оно должно занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это вместе должно составлять то, что определит, будет ли жить производство в будущем в конкурентной борьбе или нет.

2)Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая описывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или стереотип бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и осуществляется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:

смесь интуиции и искусства высшего руководства вести предприятие к стратегическим целям;

высокий профессионализм и творчество сотрудников, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукта, а также осуществление текущих планов;

активное включение всех работников в реализацию целей организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

3)Необходимы огромнейшие силы и большие расходы времени и ресурсов для того, чтобы на предприятии начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо внедрение и осуществление стратегического планирования, которое совершенно отличается от создания долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любом случае. Необходимо также создание служб, осуществляющих слежку окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с обществом и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

4)Резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

5)При осуществлении стратегического управления часто весь упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно мало, так как стратегический план не гарантирует его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей частью стратегического управления является воплощение в жизнь стратегического плана. А это представляет собой, в первую очередь, создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивации и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.[13]

2.6..Анализ среды

Внешняя и внутренняя среда руководства - это важнейшие объекты внимания стратегического управления.

Внешняя среда управления - это комплекс внешних субъектов и сил (факторов), активно влияющих на положение и перспективы организации, эффективность деятельности ее субъектов менеджмента. Выделяются политические, экономические, научно-технические, социальные, экологические и другие компоненты внешней среды.

Внутренняя среда управления понимается как комплекс характеристик организации и ее внутренних субъектов (сил, слабостей), влияющих на положение и перспективы фирмы. К ним могут быть отнесены: сложившаяся организационная структура, распределение функций, ответственности, ресурсов и прав подразделений и отдельных работников в организации, ее этика и традиции, отношения руководства-подчинения, доминирующий стиль руководства и отношения неформального лидерства, социально-психологический климат в коллективе и др.

Исследование среды управления производится с помощью ряда современных методов анализа. К ним, в частности, относятся методы STEP- и SWOT-анализа. STEP-анализ - разновидность анализа внешней среды организации, используемый при подготовке к проектированию будущей стратегии и позволяющий экспертным путем определить сравнительную значимость факторов среды по четырем группам: социальные, технологические, экономические и политические факторы. SWOT-анализ - анализ макросистемы рынка и конкретных целевых рынков, самой фирмы и ее конкурентов по комплексной схеме: "сильные стороны - слабости - возможности - угрозы".

С помощью этих видов оценки, исследователи ищут ответы на стратегические вопросы:

- Каково настоящее положение организации, в котором она находится?

- В каком положении организация могла бы оказаться в будущем?

- Какие препятствия могут возникнуть и что поможет организации на пути к поставленным целям?

- Какие возможности необходимо реализовать, чтобы достигнуть этих целей?

- Как управлять реализацией стратегии?

2.4. Различие кадровой политики коммерческой и бюджетной организации

Таблица 2: «Различия кадровой политики коммерческой и бюджетной организации»

Выбор стратегии. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Определение стратегии для организации зависит только от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство организации воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала организация намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений в ней существуют, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует организаций, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для организации в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее рассмотрим только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением организации на рынке:

какой бизнес прекратить; .

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

По мнению специалистов в сфере стратегического управления, есть всего три подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке:

Первый подход связан с лидерством в уменьшении издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что организация добивается самих низких издержек производства и реализации своего продуктв. В результате этого она может за счет более низкой стоимости на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Предприятия, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.