Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Стадия создания организации).pdf

Этап упадка  — это период начала движения вниз. Одна из его главных черт это падение спроса на производимую продукцию, предлагаемую услугу, вследствие чего происходит резкое падением сбыта и снижением прибыли. Конечно же организация сразу же ищет новые пути и возможности для сдерживания резкого упадка, для удержания рынков. Происходит нарастание конфликтов в коллективе, увольняются специалисты, возрастает текучесть кадров и централизация управления в руках руководителя. Стадия старости в организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

Для этой стадии характерно:

1. снижение спроса ужесточает конкуренцию и изменяет ее формы конкурентной борьбы;
2. усиливается диктат поставщиков;
3. возрастает роль соотношения цены и качества в конкурентной борьбе;
4. нарастает сложность управления производственными активами;
5. усложняется процесс создания товарных инноваций;
6. снижается прибыль.

На стадии спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения.

Если организация перешла в стадию спада, лучше не терять времени, а находить выходы из сложившейся ситуации. Если пошел спад, значит надо «менять» бизнес. Находить пути вернутся на «верхние» стадии. Без изменений не обойдется, необходима полная или частичная реорганизация компании. Самый неприятный момент в деятельности ― это убыточность. Избежать его поможет только грамотная стратегия развития и четкое следование этой стратегии.

И как часто бывает при переходе организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление проблем, как финансовых, так и организационных. Руководителю очень важно оценить ситуацию, определить, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Ведь устойчивая и эффективная деятельность любой организации, конечно же зависит от руководства и сотрудников. Как руководители, менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

---

Здесь нужно отметить, что единой точки зрения на классификацию стадий жизненного цикла организации ученые и специалисты не добились.

Одни определяют минимальное количество стадий, другие разбивают на более мелкие. Что всех объединяет, так это то, что стадии поставлены в соответствие с жизненным циклом человека и каждой стадии соответствуют конкретные определенные параметры организации. Их анализ позволяет делать выводы в какой именно стадии находится конкретная организация в определенный момент времени. Различие состоит в наборе стадий и основных параметров, определяющих принадлежность к стадии.

Роль руководителя на разных стадиях жизненного цикла организации

Многочисленные исследования показывают, что организации в течении жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраховываются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнить свои задачи [8 с. 34]. И организациям в переломные моменты никак не обойтись без грамотного, знающего своё дело руководителя. Так как проблемы жизненных циклов в экономике изучаю уже долгие годы, разработан примерный план, которого должен придерживаться руководитель на каждой стадии цикла.

В самом начале пути, на стадии создания руководитель организации должен:

1. Обязательно изучить спрос покупателей на продукцию или услуги которые предполагается выпускать в регионе;
2. подобрать, перепроверить и проанализировать информацию о конкурентах, их деятельности и намерениях, понять осилит ли компания конкурентную борьбу, есть ли у нее на это возможности и ресурсы;
3. проанализировать работу предприятия и взвесить потенциал для дальнейшего планирования и развития;
4. привлечь дополнительные ресурсы для развития за счет внутренних и внешних кредиторов (источников);
5. осмысленно организовать всю работу управленческой группы, наладить процесс, подобрать подходящие кадры, создание системы мотивации и ответственности, добиться работы механизма принятия решений.

На первом этапе процесс работы протекает свободно, творчески, у всех в организации имеется стремление к хорошей и творческой работе, к стабильному и устойчивому развитию. Здесь решаются две задачи - обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. И важную роль играет как раз анализ ситуации. Таблица анализа представлена ниже, табл.1.

---

Направления и этапы	Цель	Методы	Результаты
1. Выбор товара или услуги	Определить нишу на рынке	Изучить объем продаж и удовлетворенность спроса (емкость рынка), возможность вытеснения товара с рынка	Возможный объем продаж товара
2. Оценка действий конкурентов	Определить возможности конкурентов для занятия данной ниши на рынке	Изучить работу аналогичных предприятий: их технологию, организацию, качество продукции, затраты, снабжение, сбыт, исследования и инфраструктурные связи	Доминирующий фактор конкуренции
3.Анализ схемы предпринимательства	Определить требуемые ресурсы и возможность их получения	Изучить возможности создания технологии (или приобретения, установки оборудования, его пуска и эксплуатации), обеспечения сырьем, материалами, помещениями, услугами, капиталом	Формирование всей системы исходных условий и предпосылок
4. Анализ общего окружения	Определить значимость внешних факторов	Изучить состояние государственно-политических, экономических, технологических и иных факторов. Определить характер тенденций их развития и ожиданий	Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темпы изменений значений факторов

Таблица 1. Анализ ситуации на стадии создания организации

На стадии роста организации лучше преимущественно расставить такие направления в деятельности руководителя компании:

1. решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
2. обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;
3. оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

Характеристика	Тип управления
	Оперативный	Стратегический
Основное назначение	Максимизация прибыли	Максимизация прибыли с учетом интересов социума
Основной способ достижения цели	Оптимизация использования внутренних ресурсов	Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением
Важность фактора времени	Не самый важный фактор в конкуренции	Важнейший фактор в конкурентной борьбе
Краткосрочная оценка эффективности	Прибыльность	Точность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде, качество товаров и услуг
Отношение к персоналу	Работники - один из ресурсов организации	Работники - важнейший ресурс организации

---

Таблица 2. Тип управления

Нужно переходить к созданию условий для экономического роста, для этого обеспечить высокое качество товаров и услуг. На это стадии необходимо выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам конкретного этапа. Тип управления рассмотрен в таблице 2. При выборе типа управления одним из главных критериев будет необходимость поддержание баланса между прошлыми успехами и опытом компании и новыми идеями и проектами. Что бы можно было осуществлять сбалансированную эффективную деятельность и планировать будущее свершения.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

1. систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
2. проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
3. совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
4. создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии зрелости вопрос конкуренции встает как никогда серьезно. Руководитель должен держать ситуацию с конкуренцию в руках, следить за поведением конкурентов и при необходимости вносить изменения в планы своей компании, находить новые более конкурентоспособные продукты и услуги. При этом необходимо проанализировать возможность технического перевооружения производства, повышение уровня технической и конструкторской подготовки производства. И главное укрепить интеллектуальный и производственный потенциал сотрудников, способствовать эффективной работе всей команды, использовать матрические структуры.

На стадии зрелости надо стремится к стабильности и инновациям, увеличивается выпуск и расширять номенклатуру продукции, выходить на новые рынки. Надо выявлять новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке.

Тут имеются хорошие условия для изменения управленческой системы организации. Какие то отделы упразднить или соединить вместе, ввести новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. п.

---

На стадии упадка организации происходит централизация управления компанией.

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка:

1. снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;
2. увеличивается конкурентная сила поставщиков;
3. повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;
4. возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;
5. усложняется процесс создания товарных инноваций;
6. снижается прибыльность.

В этих условиях на стадии упадка руководитель:

1. рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
2. изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
3. приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

2. Концепции жизненных циклов и их понимание и применение на российском рынке.

Организация – это система, это четкий механизм шестеренок, где от работы одной зависит окончательный результат. Но надо рассматривать организацию не только как систему, существующую в настоящем времени, но и как объект, который уже развивался до момента анализа и будет развиваться дальше. Эти исследования основываются на теории жизненных циклов, что в общем может быть принято для объяснения процесса развития организации, так как практически у любой организации на российском рынке так или иначе проходили классические этапы развития. Но у организации есть большое отличие от биологического организма, у нее не существует четкой линейной последовательности этапов жизненного цикла и нельзя точно определить время существования на том или ином этапе, хотя общее сходство этапов просматривается.

Несмотря на определенную критику теории жизненных циклов при использовании её для исследования организаций, на сегодняшний день существует уже достаточно длинный ряд моделей описывающих организации именно с точки зрения их жизненных циклов. Кроме того исследования показали, что определение этапа развития организации при её диагностики позволяет избежать ряда ошибок при определение как нынешнего состояния организации, так и планирования её дальнейшего развития. Практически все исследования проводились на развитых западных рынках. Тем не менее общие тенденции можно применить и к российским компаниям.

---