Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 205
Скачиваний: 6
Введение
В условиях рыночной экономики непрерывно растет интерес и ощущается высокая потребность в изучении опыта успешных инноваций для развития бизнеса. К таким инновациям относится бенчмаркинг - новый современный инструмент конкурентной борьбы и метод управления бизнесом. Как только организация с помощью бенчмаркинга начинает осознавать свое отставание от образцовых предприятий, она проявляет особый интерес к поиску передового опыта, использование которого способно помочь устранить причины такого отставания. Получение и анализ подобной информации обычно происходит во время детального изучения работы конкретных организаций.
Актуальность данной темы обусловлена тем, что бенчмаркинг приобретает все большую значимость для успешной деятельности предприятия и широко применяется при разработке мероприятий по повышению эффективности текущей деятельности предприятия, а также осуществления стратегии субъектов хозяйствования.
В научной литературе существует множество взглядов на данную тему, что значительно облегчает исследование данного вопроса. Освещению данной проблематики посвящены публикации Е.И. Шмелевой, Н.Б. Губера, О.В. Богатовой, Н.И. Меркушовой, А.В. Старуна, У.Я. Андрусива и других.
Целью курсовой работы является разработка практических рекомендаций по управлению конкурентным потенциалом организации на основе бенчмаркинга на примере организации ООО “Роникон”.
Поставленная цель предполагает решение следующих задач:
- охарактеризовать теоретические основы бенчмаркинга как функции маркетинговых исследований;
- провести бенчмаркинговый анализ конкурентных составляющих ООО “Роникон”;
- разработать бенчмаркинговый проект по повышению конкурентоспособности ООО “Роникон”.
Предмет работы – применение бенчмаркинга как функция маркетинговых исследований.
Объектом исследования является ООО “Роникон”.
Теоретическую и методологическую основу работы составили научные труды зарубежных и отечественных специалистов в области маркетинга, основные положения стратегического планирования, материалы отраслевой периодической печати.
Информационной основой работы послужили материалы по ООО “Роникон” и данные о состоянии рынка мебельной продукции.
1. Теоретические аспекты бенчмаркинга как функции маркетинговых исследований
Завоевать рынок, превзойти конкурентов, создать лучший продукт и получить большую прибыль хотят все. Конечно, можно решать подобные задачи самостоятельно, но есть и другой способ - воспользоваться опытом успешных компаний. Для этого и существует бенчмаркинг - технология изучения и внедрения лучших методов ведения деловых операций, которая помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы, значительно облегчает формулировку задач коммерческо-хозяйственной деятельности предприятия, осуществляет поиск слабых мест, а также позволяет эффективно использовать в своей деятельности опыт и практические результаты партнеров и конкурентов [1, с. 17]. Бенчмаркинг показывает руководству фирмы, где именно возникли проблемы на предприятии, определяет наиболее высокую характеристику конкурентоспособности и таким образом становится искусством обнаружения того, что другие предприятия делают лучше.
Бенчмаркинг как функция маркетинговых исследований - это исследование, которое заключается в постоянном изучении и оценке товаров, услуг и опыта производства своих самых серьезных конкурентов, либо тех компаний, которые являются признанными лидерами в своей области.
Польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются на своем предприятии лучшие методы и технологии других, не собственных предприятий или отраслей [7, с. 210]. Это может приводить к прибыльному предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей. А как следствие повышает рыночную стоимость предприятия в целом и бизнес-проекта в частности.
Основной целью бенчмаркинга как функции маркетинговых исследований является исследование и выработка обоснованного решения по совершенствованию позиций предприятия среди конкурентов в своем сегменте рынка. Выделяют следующие задачи, которые стараются достичь предприятия, используя бенчмаркинг [13, c. 186]:
- улучшение конкурентных позиций;
- определение направлений по снижению затрат;
- повышение степени удовлетворенности потребителей;
- повышение эффективности работы предприятия;
- анализ слабых мест и возможностей для роста;
- разработка новых идей;
- организационные изменения.
Процесс бенчамаркинга состоит из нескольких этапов [18, c. 257]:
1) Выявление сторон организации для улучшения. На данном этапе определяются пробелы и успешные стороны организации. Слабые стороны, которые у других организаций являются сильными, становятся объектами бенчмаркинга.
2) Определение предмета эталонного сопоставления — определение структуры своего бизнеса, нахождение тех связей, которые игнорировались, но которые оказались очень важными для жизнедеятельности организации.
3) Поиск эталонной компании и выбор формы эталонного сопоставления.
4) Сбор информации. Самый простой способ сбора информации — контрольный лист. Оценочным элементом могут являться критерии, функции организации, этапы различных процессов подразделений организации.
5) Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта и разработка плана внедрения.
6) Внедрение полученного опыта в деятельность организации. 7) Повторная самооценка и анализ улучшений.
Вторичное оценивание, изменение неудачных результатов происходит через «колесо бенчмаркинга», модель которого приведена на рисунке 1.
Бенчмаркинг - это постоянный процесс, а не «моментальный снимок», который делается один раз, а потом забывается. Для того, чтобы видеть, как развивается с течением времени необходим мониторинг [15, с. 164]. Модель колеса бенчмаркинга представляет собой цикл повторений в решении проблемы - приобретение усовершенствований шаг за шагом и возобновление цикла совершенствования снова и снова. Данная модель помогает достигнуть намеченных результатов, расставить новые приоритеты и искать новые перспективы для эталонного сопоставления. Считается, что процесс бенчамаркинга на предприятии должен осуществляться не менее 6 месяцев.
Рис. 1. Модель бенчмаркинга [14, c. 273]
При той скорости, с которой движется мир, сегодняшний бенчмарк завтра может уже не быть им. Поэтому нужно следить за тем, как развиваются примеры лучшей практики и соответствующим образом их модернизировать. Мониторинг должен включать отслеживание эволюции индикаторов эффективности путем регулярного измерения достигнутой производительности, а также наблюдение за технологическим процессом для выявления изменений предпринимаемых шагов [9, c. 104].
У каждого и них есть свои преимущества и недостатки, каждый может оказаться более полезным в одной ситуации, и менее полезным в другой.
Выделяют следующие виды [11, c. 205-206]:
1. Внутренний – сравнение эффективности функционировании аналогичных бизнес-подразделений внутри самой организации
2. Конкурентный – сравнение организации с её прямыми конкурентами
3. Отраслевой – сравнение организации с компаниями той же отрасли, не обязательно конкурентами
4. Глобальный – сравнение организациями, когда географический масштаб выходит за рамки одной страны
5. Процессов – сравнение с отдельными рабочими процедурами и системами
6. Результатов - сравнение количественных выходных характеристик – цены, скорости, надежности и т.д.
7. Результатов – сравнение количественных выходных характеристик – цены, скорости, надежности и т.д.
8. Функциональный – применение бенчмаркинга процессов для сравнения отдельных бизнес-функций в двух и более организациях
9. Стратегический – сравнение более стратегий, чем оперативных вопросов
10. Ради конкуренции – сравнение с целью достичь превосходства над другими
11. Ради сотрудничества – сравнение с целью создания атмосферы взаимного обучения и обмена знаниями
Бенчмаркинг эффективности сравнивает эффективность результатов деятельности [10, c. 46]. Такие «измерения» могут указать, какие виды деятельности являются сильными сторонами организации. После их выявления требуется дальнейшее исследование, чтобы установить, каким образом достигается такая эффективность.
Бенчмаркинг процессов изучает методики и процедуры, используемые организации, и сравнивает их с примерами лучшей практики [10, c. 47]. Как правило, эти процессы состоят из нескольких процессов, которые создают общий подход или процесс.
Было выявлено, что реальные улучшения в результате бенчмаркинга возникают из анализа и рассмотрения скорее процессов, чем выходных характеристик.
Для выполнения бенчмаркингового исследования необходимо определить и согласовать вопросы и сферу изучения.
Различные авторы предлагают модели, которые описывают разное число этапов. Из всех моделей была выбрана модель, предложенная Е.П. Голубковым [8, c. 179]:
1. Планирование: определить, что именно подлежит бенчмаркингу; определить компанию, с которой будет сравнение; определить способ получения информации и собрать данные.
2. Анализ: определить имеющиеся пробелы/слабые места в функционировании; спрогнозировать будущий уровень эффективности;
3. Интеграция: доложить результаты бенчмаркинга и добиться, чтоб они были восприняты; поставить функциональные цели.
4. Действия: разработать план действий; реализовать действия с мониторингом продвижения; повторно обследовать бенчмарки
5. Зрелость: повторно обследованные бенчмарки полностью интегрированы в рабочую практику.
Бенчмаркинг подразумевает полное понимание механизмов; а когда они поняты, они должны быть измерены с точки зрения количественного результата. Количественное представление того, что достигается в результате операции - то есть индикатор эффективности - есть синтетическое, но достижимое число. Цифра, соответствующая индикатору, должна быть точной. Однако на вычисления влияет слишком много факторов, и достичь такой точности нелегко. Желательно иметь согласованное измерение описания операций, их результата и продвижения к его достижению. Индикатор, таким образом, является синтетическим числом, «истинным утверждением» бенчмарка. Это число меняется со временем, поскольку изменяются и совершенствуются методы и механизмы [12, c. 49].
Успех проекта бенчмаркинга в большой степени зависит от определения того, что будет подвергнуто сравнению. Проблем у малых предприятий всегда много, и у руководителей возникает желание улучшить все сразу, а выбор показателей для сравнения преимущественно охватывает проблемы, лежащие «на поверхности» и уже имеют сложившиеся подходы к измерению, такие как финансовые результаты деятельности, характеристики товара, цена. Более гибкие и менее осязаемые показатели, такие как командный дух или удовлетворенность работников организации своей деятельностью, используются реже: трудно определить конечный объект сопоставления и сделать нормализацию информации.
Факт использования современными компаниями с помощью бенчмаркинга легко измеряемых показателей продиктован динамичной конкурентной средой в современном бизнесе. Поэтому объектом для сопоставления чаще становятся показатели, связанные с ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе, а бенчмаркинг принимает форму конкурентного анализа. Недостаточное внимание к менее ощутимым показателям - дело времени и развития культуры совершенствования [3, с. 202].
Таким образом, новая модель бизнеса, пришедшая в компании вместе с бенчмаркингом, способствует формированию системного мышления, чего зачастую так не хватает малым фирмам. Эталонный анализ способствует пониманию и внутренней системе, вокруг которой построена компания, и внешняя система, которая влияет на нее. Бенчмаркинговый подход дает организации возможность заимствовать лучший опыт других компаний, избегая "изобретения колеса". Культура предпринимательской деятельности в организации будет ориентирована на такие ценности, как способность рабочих к обучению, повышение собственного потенциала, что, в свою очередь, служит толчком для развития организации. В итоге компания сможет укрепить свою конкурентную позицию, а также добиться повышения степени удовлетворенности покупателей.