Файл: Системный подход при анализе потенциала организации (Эволюция, цель, задачи и основные методы системного подхода).pdf

Стратегический анализ организационного потенциала необходимо начать, изначально, с изучения отраслевой системы в которой осуществляет свою деятельность данное предприятие. В данном случае нужно говорить о том, что главной единицей будет считаться отрасль, являющая собой конкурентную группу, производящую товарную продукцию, а также предоставляющие услуги, одновременно конкурирующих между друг другом.

На организацию в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные американским экономистом М. Портером, которые определяют уровень конкуренции.

Пять сил конкурентного анализа позиций Портера были разработаны в 1979 году Майклом Портером из Гарвардской бизнес-школы в качестве простой основы для оценки и оценки конкурентоспособности и позиции бизнес-организации.

Эта теория основана на концепции, согласно которой пять сил определяют конкурентную интенсивность и привлекательность рынка. Пять сил Портера помогают определить, где власть находится в деловой ситуации. Это полезно как для понимания сильной стороны текущей конкурентной позиции организации, так и для сильной позиции, на которую может рассчитывать организация.

Стратегические аналитики часто используют пять сил Портера, чтобы понять, потенциально ли выгодны новые продукты или услуги. Понимая, где находится власть, теория также может быть использована для определения областей силы, улучшения слабых мест и избегания ошибок.

По своей модели Портер классифицирует пять основных конкурентных сил, которые влияют на любой рынок и все отрасли. Именно эти силы определяют, какая конкуренция будет существовать на рынке и, следовательно, рентабельность и привлекательность этого рынка для компании. Благодаря продуманным корпоративным стратегиям компания будет стремиться сформировать эти силы в своих интересах, чтобы укрепить позиции организаций в отрасли.

Для этой модели привлекательность отрасли - это общий потенциал рентабельности отрасли. Привлекательной отраслью будет та, в которой объединенная сила конкурентных сил повысит потенциал рентабельности. В то время как непривлекательная промышленность будет той, в которой коллективное воздействие сил будет способствовать снижению рентабельности.

Эти силы, называемые микроструктурой Портера, влияют на то, как компания обслуживает свой целевой рынок и может ли она получить прибыль. Любое изменение в одной из сил может означать, что компания должна переоценить свою среду и перестроить свою деловую практику и стратегии.

---

Привлекательный рынок не означает, что все компании будут пользоваться одинаковыми уровнями успеха. Скорее, уникальные торговые предложения, стратегии и процессы поставят одну компанию над другой.

В каждой отрасли влияние разных сил будет иным. Вот почему становится необходимым разрабатывать эту модель отдельно для каждой отрасли, даже если одна и та же компания конкурирует на разных рынках и в разных отраслях. Например, в авиационной отрасли существует жесткая конкуренция между двумя производителями Airbus и Boeing. Власть на переговорах покупателей, всех авиакомпаний, довольно высока. С другой стороны, практически нет угрозы выхода на рынок с высокой степенью запатентованных знаний и высоких инвестиций. Кроме того, нет никакой угрозы для заменителей, и сила поставщиков также в целом благотворна. С другой стороны, в кинематографическом бизнесе существует большая угроза замены от различных других видов развлечений. Кроме того, сила поставщиков (например, кинематографистов) также высока, поскольку они обеспечивают жизненно важную роль для отрасли.

Независимо от отрасли, может быть одна или две силы, которые в конечном итоге способствуют формированию стратегии. Не всегда легко определить, какая сила является ключевой. Очевидная сила может быть не той, которая увеличивает или уменьшает прибыльность.

Задача каждого стратегического менеджера оценивать конкурентоспособность компании в отрасли и определять, какие сильные и слабые стороны можно использовать для укрепления этой позиции. Этот инструмент очень полезен при разработке стратегии фирмы, поскольку он показывает, насколько сильна каждая из пяти ключевых сил в конкретной отрасли.

Угроза новых участников. Эта сила определяет, насколько легко (или нет) компания должна войти в конкретную отрасль. Если отрасль прибыльная и есть мало препятствий для входа, соперничество вскоре усиливается. Когда больше организаций конкурируют за одну и ту же долю на рынке, прибыль начинает падать. Для существующих организаций важно создать высокие барьеры для входа в сдерживание новых участников. Угроза новых участников высока, когда:

Для входа на рынок требуется небольшой объем капитала;

• Существующие компании мало что могут сделать для того, чтобы нанести ответный удар;
• Существующие фирмы не имеют патентов, товарных знаков или не имеют репутации бренда;
• Государственного регулирования нет;
• Затраты на коммутацию клиентов низки (для фирмы не требуется много денег для перехода на другие отрасли);
• Существует низкая лояльность клиентов;
• Продукты почти идентичны;
• Экономия масштаба может быть легко достигнута.

---

Рыночная власть поставщиков. Сильная способность к переговорам позволяет поставщикам продавать покупателям более дорогое или низкокачественное сырье. Это напрямую влияет на прибыль фирм-покупателей, поскольку они должны платить больше за материалы. Поставщики имеют сильную торговую силу, когда:

• Есть несколько поставщиков, но слишком много покупателей;
• Поставщики являются крупными игроками и угрожают дальнейшей деятельности;
• Существует мало запасных сырьевых материалов;
• Поставщики располагают дефицитными ресурсами;
• Стоимость перехода на другой тип сырья особенно высока.

Власть покупателей. Покупатели имеют право требовать более низкую цену или более высокое качество продукции у промышленных производителей, когда их сила на переговорах сильна. Более низкая цена означает более низкие доходы для производителя, тогда как продукты более высокого качества обычно повышают издержки производства. Оба сценария приводят к снижению прибыли для производителей. Покупатели оказывают сильную торговую силу, когда:

Осуществляется покупка в больших количествах или имеется контроль над многими точками доступа к конечному клиенту;

• Имеется лишь небольшое число покупателей;
• Коммутационные издержки для другого поставщика низки;
• Они угрожают обратной интеграции;
• Есть много товаров-заменителей;
• Покупатели чувствительны к цене.

Угроза заменителей. Эта сила особенно опасна, когда покупатели могут легко найти заменяющие товары с привлекательными ценами или более высоким качеством, и когда покупатели могут переключиться с одного продукта или услуги на другой с минимальными затратами. Например, переключение с кофе на чай не стоит ничего, в отличие от перехода от автомобиля к велосипеду.

Соперничество среди существующих конкурентов. Эта сила является основным фактором, определяющим конкурентоспособность и прибыльность отрасли. В конкурентной отрасли фирмам приходится агрессивно конкурировать за долю на рынке, что приводит к низкой прибыли. Конкуренция среди конкурентов интенсивна, когда:

• Есть много конкурентов;
• Высокие барьеры выхода;
• Индустрия роста медленная или негативная;
• Продукты не дифференцируются и могут быть легко заменены;
• Конкуренты имеют одинаковый размер;
• Низкая лояльность клиентов.

Хотя Портер первоначально представил пять сил, влияющих на отрасль, ученые предложили включить в нее шестую силу: товары и услуги дополнения. Дополнения увеличивают спрос на основной продукт, с которым они используются, таким образом, увеличивая потенциал прибыли фирмы и отрасли. Например, iTunes был создан дляiPod и добавленной стоимости для обоих продуктов. В результате продажи iTunes и iPod увеличились, увеличив прибыль Apple.

---

Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким. И напротив, слабое действие данных сил позволяет повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли.

2.2. Анализ основных ресурсов организации, составляющих её потенциал

1) Технические и технологические ресурсы:

Анализ движения технических и технологических ресурсов.

Ситуационное положение технических и технологических ресурсов.

Действенность потребления технических и технологических ресурсов.

2) Кадровые ресурсы.

Анализ движения кадровых ресурсов.

Состояние кадровых ресурсов: эффективность использования кадровых ресурсов.

3) Информационные ресурсы.

Информация внутренней среды, зачастую обладает особой точностью, полноценно отражающим финансово-хозяйственное положение деятельности. Процесс обработки подобного рода информации зачастую может реализовываться посредством стандартизированных формализованных процедур. Например, к подобной информации могут относиться данные о рабочих кадрах, расходах, жалобах, оказываемых услугах, областях использования продукта, технологии продаж, а также каналах сбыта.

Информация из окружающей среды характеризируется определенной неточностью, неполноценностью, а также обладает особым противоречием, нося непосредственный вероятностный характер. К подобной информации относятся данные о рынке, конкурентах, трендах и изменениях в деловой сфере деятельности, потребителях, спросе, запросов клиентов и уровня конкурентов, изменении законодательства страны, в которой ведется сам бизнес.

4) Финансовые ресурсы:

- экономические показатели работы;

- оценка финансовой устойчивости;

- оценка ликвидности;

- оценка рентабельности;

- оценка деловой активности.

5) Организационные ресурсы.

6) Временные ресурсы.

Базируясь на показателях и итогах анализа, могут быть определены такие проблемы, как: повышенный характер текучести персонала, небольшой показатель ликвидности и уровня рентабельности компании, наличие низкого спроса на оказываемые услуги; непопулярность компании в массах; наличие сильных и успешных конкурентов [14].

---

Предложения и варианты, ориентированные на разрешение указанных выше проблем:

1. Повышенная степень текучести рабочих кадров. Данный проблемный вопрос выражен тем, что на организации имеется относительно невысокая зарплата рабочих, которая просто не может быть соизмеримой с выполняемым напряжённым и однообразным трудом рабочих. Для избавления от подобной проблемы необходимо: ·увеличить зарплату персоналу компании; ·повысить сумму вознаграждения и премий для работников; ·обеспечить рабочие кадры обширным спектром льгот и пособий; ·увеличить частоту проведения корпоративных мероприятий.

2. Пониженная степень ликвидности и рентабельности компании. Меры по избавлению данной проблемы соприкасаются с действенным и проработанным управлением и менеджментом организационными финансами и производством, корректным и эффективным утверждением стратегических целей и тактики их воплощения.

Всё вышеперечисленное в конкретных размерах и пределах взаимосвязано с реформированием организации, что подразумевает повышение качества управления ресурсами, увеличение действенности производственного процесса и конкурентоспособности оказываемых услуг, увеличение производительности труда рабочего персонала, сокращение производственных издержек, улучшение и повышение качества финансово-экономических показателей осуществляемой деятельности.

Целями финансовой стратегии компаний в этой ситуации должны быть: обеспечение ликвидности и платежеспособности на основе оптимального сочетания их собственных и источников финансирования; Достижение прибыли и разумный уровень прибыльности для удовлетворения всех их потребностей в области андеррайтинга, инвестиций и финансовой деятельности.

Повышение рентабельности продаж достигается за счет увеличения цен на продаваемые продукты и снижения стоимости проданной продукции. По мере увеличения доли более прибыльных услуг в структуре проданных услуг это увеличивает отдачу от продаж [15].

Чтобы повысить рентабельность продаж, организация должна сосредоточиться на изменении рыночной конъюнктуры, отслеживать изменения цен на продукцию, постоянно следить за уровнем производства и стоимостью продаж продуктов, а также проводить гибкую и соответствующую политику в области предоставления услуг.

3. Низкий спрос на предлагаемые услуги. Меры по предотвращению этой проблемы: Разработка стратегий приобретения клиентов, продвижение услуг, стратегия ценообразования продуктов; Качество предоставляемых услуг требует постоянного улучшения; Снижение цены предлагаемых услуг.

---