Файл: Проектирование организации(Типы структур управления).pdf

4. Анализ эффективности. Стадия необходима для определения степени полезности внедрённых изменений. А это, в свою очередь, необходимо для получения возможности осмысленно корректировать организационный процесс и улучшать результаты. Для того чтобы анализ был произведён корректно:

- осуществляют выбор системы измерений,

- формируют систему целевых значений и показателей,

- выстраивают формат регулярного контроля показателей,

- создают механизм, позволяющий регулярно улучшать результативность [3].

Последовательное прохождение всех этапов проектирования приводит к созданию индивидуальной организационной структуры, которая, тем не менее, может быть типизирована по тем или иным формальным признакам.

1.2 Типы структур управления

Проектирование организационной структуры управления становится форматизированным результатом разделения трудовых функций. Любая должность и любое подразделение создаются, чтобы выполнять определённый набор рабочих или управленческих функций. И структурная схема отражает статический характер связей между ними.

Существуют несколько типов связей. Линейные связи отражают административное подчинение, функциональные – отражают взаимодействие в рамках сферы деятельности, а межфункциональные – взаимодействие между подразделениями одного уровня. Структурное преобладание того или иного типа связей, позволяет определить основные типы схематизации организационных структур.

Рассмотрим линейную структуру управления.

Характер связей предполагает руководящую роль каждого руководителя в управлении нижестоящими подразделениями во всех видах деятельности. Структура базируется на принципе единства управления и распределения задач (поручений). Право распоряжаться получает исключительно вышестоящая инстанция [13].

Подобная структура формирует иерархическую лестницу с несколькими подчинёнными у одного руководителя и одним руководителем у нескольких сотрудников. В этой схеме два руководителя не могут связываться друг с другом напрямую. Решать рабочие вопросы они могут через вышестоящую (на одну ступень) инстанцию. Линейная структура пригодна для небольших компаний или организаций, осуществляющих несложное производство.

Рассмотрим функциональную структуру управления.

Схематически она изображена на рисунке 1.2.1.

Рисунок 1.2.1 – Функциональная структура управления

В рамках этой структуры осуществляется связь административного и функционального управления. Подразделения создаются для выполнения определённых задач на всех управленческих уровнях: начиная с исследования и производства и заканчивая сбытом и маркетингом.

В рамках этой структуры допустимо соединение нижних звеньев в иерархии управления со звеньями, стоящими выше в этой иерархии. Осуществляется это посредством директивного руководства, а вид передачи поручений зависит от особенностей поставленной задачи.

Линейно – функциональная структура управления представляет собой иерархическую многоступенчатую структуру, где линейные руководители сосредотачивают единоначалие в своих руках, а функциональные органы играют вспомогательную роль, давая распоряжения по специальным вопросам [23].

В основе этой структуры лежит «шахтный» принцип (с формированием пронизывающей организацию насквозь иерархии служб, которые называют «шахтами»), а также специализация персонала в решении задач функциональных подсистем.

Рисунок 1.2.2 – Линейно – функциональная структура управления

В матричной структуре сотрудник-исполнитель может иметь больше одного руководителя. Один руководитель подразделения представляет линейную структуру, другой отвечает за узкую программу, третий – за выделенное широкое направление работы и т. д. Формирование отдельных рабочих групп со своим руководством обычно носит временный характер.

Структурные единицы в дивизиональной структуре формируются по принципу географического расположения (территориальная организация) или по области деятельности с дополнительным разделением на продуктовую специализацию (по виду товаров или услуг) и потребительскую специализацию (по ориентации на группу потребителей). Роль ключевой руководящей фигуры передаётся здесь от руководителей функциональных подсистем управляющему производственным отделением.

Поскольку такой подход формирует более тесные связи с изменчивым рынком, что обуславливает живую реакцию организации на внешние изменения, в крупных организациях он часто становится доминирующим. При этом в основе данной структуры сохраняется линейно-функциональная модель отношений с усилением управленческой вертикали. Верхние эшелоны управления сосредотачиваются на стратегическом менеджменте, а тактические вопросы передаются нижестоящим эшелонам.

Помимо этого, организационные структуры классифицируют по количеству ступеней и межуровневых связей и по принципам организации производства [25].

Среди особенностей проектирования организационных структур называют невозможность адекватного представления проблематики в виде вопроса формального выбора единственного варианта структуры по математически чёткому и однозначному критерию оптимальности. Выбор всегда носит алгоритмический вариабельный характер и осуществляется с помощью нескольких взаимодополняющий методов.

1. Метод аналогий. В рамках метода организационные формы и механизмы управления применяются к проектируемой организации. В результате вырабатываются типовые структуры управления со своими границами и условиями применения. Реализация метода происходит путём применения к разным типам организаций соответствующих им значений и организационных механизмов управления. Этот подход дополняется типизацией принципиальных решений по выбору взаимоотношений звеньев управленческого аппарата и по условиям работы в конкретной отрасли.

2. Экспертно-аналитический метод. В рамках этого метода привлекаются эксперты, которые производят аналитическое изучение специфики работы аппарата управления с целью выработки рациональных рекомендаций по реорганизации. К оценке привлекаются любые сотрудники компании (включая руководство). В расчёт берутся количественные данные деятельности организации, результативность предыдущих принципов управления, обобщённые передовые тенденции и т. д. Аналитическое мнение выносится не только на основе субъективных оценок экспертов, но и на основе итогов статистико-математической обработки.

3. Метод структуризации. Здесь вырабатывается система целей организации, что предполагает разработку «дерева целей» и экспертный анализ различных вариантов оргструктуры с точки зрения целевой ориентации и возможности достижения целей. В рамках метода соблюдается принцип однородности целей для каждого подразделения и кооперации элементов на базе взаимосвязи целей. Составленные карты прав и ответственности (захватывающей, в том числе, и межфункциональные виды деятельности) также производится с ориентацией на целевые факторы.

4. Метод организационного моделирования. Метод сводится к формализации графических, математических и прочих отображений распределения ответственности и полномочий в организации. На основе взаимосвязи переменных анализируются и оцениваются варианты организационных структур [27].

Процедура проектирования организационной структуры чаще всего предполагает комбинацию нескольких методов, а их выбор зависит от возможностей организации провести то или иное исследование.

1.3. Методика распределения функционального содержания управленческой деятельности и формирования оргструктуры

В основу проектирования структуры функционального содержания управленческой деятельности может быть положен нормативный метод, который реализуется следующим образом.

В связи с тем, что научно обоснованных методов формирования функциональных подразделений и организационной структуры системы управления до настоящего времени нет, можно выделить основные принципы формирования функциональных структур системы управления.

Следует отметить, что для того, чтобы сформировать функциональную структуру управления в виде отдельных специализированных функциональных структурных подразделений системы управления, необходимо предварительно описать полное содержание функциональной управленческой деятельности.

На основании декомпозиции целей и определения функциональных задач системы управления проектируется содержание функциональной управленческой деятельности. На основании подобного описания можно получить достаточно полное представление об общем объеме функциональной управленческой деятельности по всем специализированным функциям управления на уровне функциональных задач.

На основании подобного классификатора функциональных управленческих задач может быть произведена предварительная структуризация функциональной управленческой деятельности.

Для структуризации системы функциональной управленческой деятельности могут быть приняты следующие основания:

1. По основным направлениям (сферам) жизнедеятельности систем или их композициям. Например, промышленность, энергетика, сельскохозяйственное производство, образование, здравоохранение, торговля и т. п.

2. По отдельным объектам (организациям, учреждениям) основных направлений деятельности систем. Например, в промышленности: предприятия ВПК, предприятия пищевой, легкой промышленности и т. п.; в энергетике: предприятия, генерирующие электрическую и тепловую энергию, сетевые кабельные предприятия, ЛЭП и т. п.; в здравоохранении: детские и общепрофильные поликлинические учреждения, специализированные клиники и центры и т. п.; в социальном обеспечении - по отдельным категориям граждан и т. д.

3. По отдельным элементам организационной деятельности, т. е. по основным элементным объектам управления: кадрам, материалам, технике, финансам и т. д., но в разрезе всех направлений деятельности территориальных систем управления. Соответственно в этом случае в системе управления могут быть выделены подсистемы управления кадрами, финансами и т. п., когда весь набор общих функций управления (планирование, организация, учет и анализ) реализуется применительно ко всем направлениям жизнедеятельности систем.

4. По отдельным общим функциям управления для всех направлений жизнедеятельности территориальных систем и для всех этапов «жизненных циклов» этих элементов. Например, подразделения по функции планирование или учет. В практике деятельности такие общие системные функции выполняют, как правило, планово-экономические управления и отделы бухгалтерского учета [7].

Организационные структуры управления формируются индивидуально для каждой организации в зависимости от профессионально-деловых и личностных качеств наличного управленческого персонала.

Кроме того, при проектировании организационных структур систем управления необходимо учитывать принципы совершенствования структур. К таким принципам относятся:

- формирования «плоских структур» за счет сокращения и минимизации уровней управления в целях увеличения скорости прохождения информации и повышения ее достоверности;

- формирования «трапециевидных» организационных структур систем управления за счет формирования коллегиальных органов управления;

- формирования «командного» управления на основе подбора в «команду» высшего управленческого персонала такого кадрового состава, который по своим профессионально-деловым и личностным характеристикам может выступать как команда единомышленников [9].

Реализовать указанные принципы можно на основе нормативного (количественного) проектирования организационных структур управления, суть которого сводится к определению расчетной численности управленческого персонала на основе определения трудоемкости функциональной управленческой деятельности. Состав, структура этапов и последовательность нормативного проектирования организационной структуры системы управления приведены на рисунке 1.3.1

Рисунок 1.3.1 - Схема проектирования организационной структуры системы управления

Трудоемкость функциональной управленческой деятельности складывается из двух составляющих: трудоемкости разработки документов и трудоемкости (времени) решения организационных вопросов.